Альберт борис: «мне приходится мирить два мира»

CIO Совкомбанка Альберт Борис говорит о стремительном правильной оценке и принятии решений рисков, об оптимизации расходов и интеграции систем, о противостоянии каскадной и agile-методик, и о комбинированном подходе к аутсорсингу

Каскадные процессы и agile — столкновение культур

— Мне думается, что под определением «банковские ИТ» объединены различные понятия. В рамках одного департамента живут как словно бы две различные культуры. Одни — охранители, другие — инноваторы.

Как это вероятно?

— Согласен. За последние пять лет в банковском ИТ показался новый тип процессов, что начал использоваться для разработки продуктов, внедрения трансформаций, управления проектами и что значительно отличается от того, что существовало раньше.

Я дам маленькое пояснение упомянутых в вопросе двух видов процессов. Первый тип — это то, что существовало «неизменно». К нему относятся каскадные (waterfall) методологии, каковые сконцентрированы на «точности и безопасности».

Значительно чаще такие методики используются в проектах на АБС и других банковских совокупностях, каковые критически ответственны, где предсказуемость и надёжность результата превалирует над скоростью и гибкостью.

Второй тип — процессы agile, где все «весьма гибко» и «весьма скоро». Вопросы определения финального целевого состояния, исполнения этапов в строгой последовательности, формальных согласований и т. д. отходят на второй план. Для agile свойственны стремительные итерации, стремительные ответы, стремительные первые результаты.

Данный подход изначально использовался в банкинге не весьма обширно, он пришел из вторых отраслей, где довольно часто ниже цена неточности, ниже уровень регулирования. А в банковской отрасли воспринимался как «что-то не весьма качественное».

Для agile свойственны стремительные итерации, стремительные ответы, стремительные первые результаты

Со временем второй тип процессов стал не только стремительным, его применение разрешило создавать масштабные и качественные ответы. Нельзя сказать на данный момент, что Гугл либо Amazon, каковые применяют в разработке эластичные методики, делают ненадежные ответы. У них время доступности сервиса такое, что все смогут позавидовать.

А также, за счет облачной инфраструктуры — выход из строя одного элемента не ведет к падению сервиса.

Возвращаясь к вопросу появления в банках agile-процессов. Главная причина появления этих процессов в банках — это необходимость высокой скорости реакции на трансформации на рынке и управление скоро изменяющимися приоритетами. «Хорошие» способы смогут обеспечить нужную скорость не всегда. Со временем два типа процессов стали сосуществовать в рамках одной организации. Необходимо понимать, что запрещено абстрактно заявить, что один из этих подходов лучше, а второй хуже.

Подход — это инструмент, что нужно верно подбирать под конкретную задачу.

Главная сложность появляется, в то время, когда появляется необходимость интеграции двух противоположных подходов между собой. А также появляется необходимость в совместной работе отдельных команд, применяющих различные подходы в рамках одной организации.

Допустим, приложение создается agile-способом, но наряду с этим оно взаимодействует с АБС. И тут может появиться столкновение двух культур, двух процессов. Люди, трудящиеся с АБС, желают приобретать детальные формально согласованные документы, к каким они привыкли. Им думается, что люди, каковые занимаются внешними приложениями, занимаются какими-то «несерьезными делами». И, иначе, те, кто трудится в рамках agile-процессов, привыкли, что у них все делается скоро, без бюрократии.

И в то время, когда появляется необходимость интеграции с главными совокупностями, у них появляется чувство, что в том месте сидят какие-то «староверы», каковые медлительно трудятся. Это и возможно назвать «столкновением культур».

Конкретно у нас в банке обширно употребляется первый тип процессов для работ по главным совокупностям, и наряду с этим имеется пара инновационных направлений, где используется agile.

— Прежде всего речь заходит об интернет-банкинге?

— Нет, отечественный интернет-банкинг — это аутсорсинговое ответ «Фактура», и возможно сообщить, возможно, что ЦФТ использует при развитии совокупности как раз методологии второго типа. Я сказал прежде всего о собственных разработках, где мы деятельно используем agile-процессы (к примеру, для отечественной «не розничной» части бизнеса).

— У вас собственные проектные группы либо вы трудитесь с внешними командами?

— Мы большое количество сервисов получаем. Время от времени создаются комбинированные команды, в то время, когда часть сотрудников — это отечественные банковские сотрудники, часть сотрудников — на аутстафе, еще — это сотрудники сторонних ИТ-компаний.

— И как вы решаете проблему столкновения двух культур?

— Первое, что следует сделать,— это систематически доносить до представителей каждой из «культур», что они по факту не «оппоненты», а люди, трудящиеся с целью достижения общебанковских целей. Принципиально важно показывать хороший эффект от применения той либо другой методологии, демонстрировать, что баланс в применении различных инструментов и командная работа разрешили достигнуть нужного результата.

Снизить «градус» во сотрудничестве команд оказывает помощь применение сервисно ориентированной архитектуры

Кроме чисто «образовательного» метода имеется другие. К примеру, технологический. Как вариант, снизить «градус» во сотрудничестве команд оказывает помощь применение сервисно ориентированной архитектуры. К примеру, АБС, которая должна быть «весьма надежной и неприкосновенной», начинает вовне отдавать какие-то сервисы. К примеру, сервис ответа на вопрос, имеется ли в банке клиент и какие конкретно у него остатки по квитанциям.

Второй сервис может инициировать платеж и т. д. На стороне АБС создается комплект сервисов, наряду с этим минимизируется возможность влияния какого-либо внешнего приложения благодаря тому, что комплект регламентирован и фактически изолирован. Ты совершенно верно ничего не сломаешь, по причине того, что можешь лишь запросить из АБС какие-то конкретные и эти данные взять.

Конечно, на 100% риск убрать запрещено (как минимум остаются вопросы нагрузки на совокупность), но, в то время, когда у команды, обслуживающей АБС, уходит чувство, что люди «из agile» смогут «всё» сломать, их совместная работа идет значительно более продуктивно. И напротив, в то время, когда команда, несущая ответственность за разработку приложения способами agile на вход, приобретает понятное и простое описание сервисов сотрудничества, она может работать «как привыкла», минимально адаптируясь под процессы сотрудников, обслуживающих АБС.

— Кто выступает арбитром между двумя командами?

— Это возможно или сильный проектный менеджер, или, в большинстве обстановок, это все-таки человек, что имеет влияние на обе команды и верно оценивает эффективность с рисками при выборе подходов. В отечественном банке эту роль делаю я, как CIO. Мне приходится, возможно сообщить, мирить эти два мира.

Проектный офис в банке

— Как должен быть устроен проектный офис в банке? Кто задолжал им руководить? Как у вас это устроено?

— Единственно верного ответа на вопрос, где и каким должен быть проектный офис, нет. Все зависит не только от специфики деятельности конкретного банка либо второй организации, но и от компетенций отдельных начальников, «исторических» факторов и т. д. До прихода в Совкомбанк я трудился начальником проектного офиса GE Money Bank. Одно из преимуществ работы в интернациональной команде содержится в том, что имеется возможность изучить процессы во всех бизнесах GE Money Bank в мире.

Я знал лично начальников проектных контор различных государств и мог изучать, как выстроены процессы в других банках, что трудится действенно, а что возможно было бы упростить либо поменять.

Давайте разглядим проектный офис с различных сторон. Первый вопрос: где обязан пребывать проектный офис? Имеется различные практики. Имеется ситуации, в то время, когда проектный офис находится в операционном департаменте, под управлением менеджера, что несёт ответственность за операционную деятельность компании. Имеется примеры, в то время, когда он находится в IT. Время от времени создается отдельная структура, подчиняющаяся CEO, имеется кроме того примеры, в то время, когда проектный офис находится в «финансах».

Второй вопрос: имеется ли у проектного офиса собственные ресурсы? Имеется два подхода: централизованный и децентрализованный. Централизованный — это в то время, когда проектные менеджеры находятся конкретно в проектном офисе. В этом случае проектный офис не только несёт ответственность за контроль и методологию, но практически внедряет проекты.

Второй вариант — в то время, когда функция проектного офиса чисто методологическая. В то время, когда проектный офис определяет шаблоны проектных документов, определяет, как будут консолидироваться эти по портфелю проектов, какой процесс принятия ответа применять и т. д. Соответственно, отвечая на эти два вопроса, возможно взять все многообразие вариантов существования проектного офиса.

тип и Местоположение проектного офиса возможно изменять во времени. В случае если сказать про начальный этап, этап становления проектной культуры, то я считаю, что весьма сложно прививать новую культуру и «просить» людей что-то делать по-второму, в случае если у тебя ограниченные возможности оказывать влияние на них.

Обстановка, в то время, когда ты являешься обладателем каких-то ресурсов, в один момент будучи начальником проектного офиса, выигрышна, по причине того, что в этом случае ты тот, с кем нужно договариваться, кто может вводить какие-то новые правила. Также, наличие в проектного офиса хотя бы нескольких сильных проектных менеджеров разрешает показать эффективность самого университета «проектного менеджмента».

Для отечественной организации на текущем этапе я считаю оптимальным, в то время, когда проектный офис находится в IT. Уровень автоматизации процессов в банке высок, сложно реализовать масштабный проект, что не приведет к необходимости трансформаций в совокупностях. Исходя из этого логично проектный офис затевать выстраивать около трансформаций в IT-совокупностях.

Другими словами существует процесс внедрения трансформаций. IT — обладатель ресурсов, каковые эти трансформации внедряют. На базе текущих процессов органично получается внедрять процессы приоритезации, отслеживания статусов и т. д., после этого расширять границы проектов от внедрения трансформаций в конкретной совокупности до запуска бизнес-процесса (с учетом тренингов, коммуникаций, отслеживания результатов и т. д.).

А уже следующим шагом, в случае если это целесообразно, распространять участие проектного офиса и на другие бизнес-проекты.

— Иначе, клиентом трансформаций выступает бизнес. В случае если проектный офис находится в IT, не окажется ли тут некая IT-центричность?

— Нет. Начальник проектного офиса, на мой взор, несёт ответственность за две вещи. Первое — это оптимальность комплекта делаемых их приоритетов и проектов.

Под «оптимальностью» понимается максимизация бизнес-показателей по итогам запуска портфеля проектов. Факторами являются ресурсы, бюджет и т. д.

И речь заходит не о «локальном» оптимуме для какого-либо проекта либо клиента, а оптимальности для организации. Вторая функция — обеспечить успешное исполнение этих проектов и аллокацию ресурсов во всем банке в соответствии с приоритетами. Под успешностью прежде всего я осознаю достижение бизнес-результата в запланированном количестве, а не просто исполнение проекта «в срок, в рамках бюджета, с нужным качеством»

— Как решается первая задача? Имеется большое количество различных бизнес-клиентов, у них у всех собственные задачи, каковые они вычисляют самыми ответственными. Проектный офис несёт ответственность за приоритезацию?

— Да, ответственность проектного офиса — подготовить достаточную данные для принятия управлением ответа о приоритетах портфеля и составе проектов в этого портфеля. Учитывая, что у различных клиентов смогут быть интересы и свои приоритеты, задача проектного офиса сделать так, дабы при принятии ответа все проекты были сравнимы. Звучит легко, но в действительности это весьма сложно сделать.

Задача проектного офиса сделать так, дабы при принятии ответа все проекты были сравнимы

В западных компаниях часто бывает так, что до тех пор пока ты все не просчитаешь «до последней запятой», ты не возьмёшь согласования на проект. А также в случае если взял локальное одобрение, тебе нужно идти на уровень материнской компании. Сам процесс принятия ответа требует огромного количества работы. В Совкомбанке обстановка вторая.

Тут обладатели конкретно участвуют в принятии ответов, им не нужно самим себе обосновывать очевидные вещи. И в этом замысле бессмысленно было бы пробовать перенести ко мне западный опыт без трансформаций. Второе отличие — требования по количеству артефактов (документов), каковые должны быть созданы в рамках проектов.

Таковой количество документов, что нужно было готовить в GE Money Bank в соответствии с требованиями материнской компании, объективно нужен не в любых случаях.

— Возможно заявить, что в русских проектах больше гибкости?

— Вопрос скорее не в том, какая организация — западная либо русский, а в том, как выстроены процессы. Являясь частью интернациональной корпорации, ты довольно часто должен делать вещи, каковые не несут громадной пользы локальному бизнесу, но наряду с этим ответственны (и довольно часто нужны) на уровне штаб-квартиры. В Совкомбанке гибкости совершенно верно больше.

Если ты веришь либо можешь растолковать полезность некоего инструмента, ты его используешь. Если не вычисляешь инструмент нужным в конкретной обстановке, не используешь. Это прагматичный подход, что разрешает убрать все лишнее и сделать проектное управление легким, эластичным инструментом, что повышает количество успешных проектов. Проектные техники, методологии, инструменты неизменно необходимо приспособить под размер и специфику решаемых задач.

Одна из основных неточностей — это попытка для маленькой задачи применять громоздкий инструментарий.

— Что именуется, «из пушки по воробьям»?

— Да. Имеется, к примеру, маленькая задача, которую возможно выполнить за чемь дней: два человека сядут рядом — один клиент, второй разработчик, и они ее решат. В случае если наряду с этим потребовать подготовить замысел управления проектом, замысел управления рисками, замысел управления ценой и т. д., то это хороший метод «все завалить».

Исходя из этого мы используем те инструменты, каковые необходимы для проектов конкретного размера (специфики). В то время, когда шла интеграция банков, мы применяли одни инструменты; на данный момент, в то время, когда внедряем разные инициативы, используем другие инструменты.

Интеграция совокупностей: порядок и скорость

— Вам удалось достаточно скоро интегрироваться. Что помогло этому? Какой главный урок вы для себя вынесли из данной интеграции?

— Я бы назвал пара факторов успеха. На первом месте, без сомнений, уровень профессионализма команды. На втором — скорость принятия ответов, свойство верно оценивать чёткое понимание и риски целевого состояния. Скорость была определяющим причиной.

Она была серьёзна не только с позиций задвоенности совокупностей, задвоенности команд и т. д. Был риск, что часть людей из команд может . Не было гарантии, что через три месяца все останутся трудиться, другими словами была опасность остаться с совокупностью, которую кроме того поддерживать не можем. Принципиально важно было скоро принимать решения. Ответственна была готовность брать на себя определённый риск и ответственность.

Ну и само собой разумеется, доступность лиц, принимающих ответы. Был создан проектный интеграционный комитет, в который входило всего четыре человека, каковые имели возможность принимать все решения в рамках интеграции. Мы виделись каждую семь дней, и все вопросы, каковые появлялись у меня, как у менеджера портфеля интеграционных проектов, мы тут же решали. Третий фактор — это структура, которую мы привнесли в данный процесс, четкое познание комплекта проектов, каковые нужно было реализовать чтобы выполнить интеграцию, четкое познание границ этих проектов, сроков, последовательности реализации, статуса, важных и т. д.

Довольно часто для интеграции не достаточно решимости. Кроме того по окончании приобретения маленького банка довольно часто не решаются совершить слияние АБС, перенос данных из одной АБС в другую

В действительности для интеграции довольно часто не достаточно решимости. Кроме того по окончании приобретения маленького банка довольно часто не решаются совершить слияние АБС, перенос данных из одной АБС в другую. И это заканчивается огромной неэффективностью, повышением операционных IT-затрат, необходимостью вносить трансформации в пара совокупностей и т. д.

— Потребовались какие-то принципиально новые ответа с позиций ПО?

— Перед тем как я отвечу на данный вопрос, разрешите дать маленькую «матчасть», познание которой принципиально важно для верного понимания ответа. Существует пара типов интеграции. Первый тип — это поглощение, в то время, когда процессы, методологии, зрелость одной организации разумеется превалирует над второй, тогда происходит поглощение, при котором целевыми системами и целевыми процессами считаются целевые процессы одного из участников сделки.

Второй тип — это обстановка, в то время, когда как такой интеграции не происходит. Остаются две организации, у которых имеется какие-то неспециализированные задачи, неспециализированные цели, но наряду с этим они смогут ориентироваться на разные рынки и у них различные процессы, различные совокупности. Остаются отдельные компании, легко имеющие одних обладателей.

Третий тип — это «выбор лучшего». Это обстановка, в то время, когда уровень зрелости по каким-то системам и процессам выше у одной организации, а по каким-то — у второй. И в каждой ситуации происходит выбор, какую разработку, какой бизнес-процесс мы вычисляем целевым. При интеграции Совкомбанка и GE Money Bank мы применяли как раз третий тип. Честно сообщить, он был сложным, в особенности по процессам и системам, на которых трудятся фронты, массовые сотрудники.

Приходится делать выбор — переучивать или 1000 сотрудников, или 5000 сотрудников. Отличие в размерах, возможно, не везде разрешила совершить таковой выбор, но по многим направлениям нам это удалось. С позиций АБС и процессинга у нас очень не было вариантов. АБС не принадлежала локальному бизнесу GE Money, она была глобальной, и мы были обязаны в течение 18 месяцев с нее уйти. С карточным процессингом похожая обстановка, потому, что он был интегрирован с данной АБС.

Исходя из этого мы перешли на единую АБС и единый процессинг, каковые были в Совкомбанке (оба решения от компании ЦФТ). Замена совокупностей не потребовалась. Был сделан плановый апдейт оборудования.

— Затраты объединенных банков на ИТ выросли?

— Нет. Ясно, что был период, пока мы проводили интеграцию, в то время, когда у нас существовало практически два банка, две инфраструктуры, два комплекта совокупностей, два комплекта экспертов. Это было неэффективно.

Первое, что было сделано: мы скоро перешли к целевому состоянию с единой инфраструктурой — одна АБС, одна команда. Затем мы продолжили оптимизацию ИТ-расходов. на данный момент отечественные затраты ниже на 20–30%, чем до объединения.

Оптимизация затрат

— Кто у вас руководит сокращением затрат: какое-то особое подразделение либо вы сами как ИТ-департамент?

— Мы сами. Мне делегировано управление IT-бюджетом. Я являюсь практически главным клиентом процесса оптимизации затрат и координирую его солидную часть.

На активной фазе оптимизации у нас было отдельное направление, которое занималось сотрудничеством с главными партнерами.

— В противном случае говоря, давило на вендоров, дабы они опустили цены?

— Несложным давлением добиться возможно немногого, и эффект не будет долговременным. Если вы не выстроили партнерских взаимоотношений с вендорами, то сейчас вы их продавите, а на следующий день их позиция будет посильнее, и они вас продавят. К примеру, вы взяли хороший «входной билет», но через два года на вас так отыграются, что вы сами рады не станете.

без сомнений, мы вели переговоры по тарифам, но главную экономию приносят более «сложные» действия. У команды уже был опыт, потому, что мы всегда занимались понижением затрат в GE Money Bank. Со стороны штаб-квартиры для всех бизнесов было установлено четкое правило: понижение текущих операционных IT-расходов минимум на 10%.

Для русского рынка, к сожалению, простым есть второй подход: имеется инфляция, значит, мы должны бюджет и каждый год увеличивать минимум на размер инфляции.

Если вы не выстроили партнерских взаимоотношений с вендорами, то сейчас вы их продавите, а на следующий день их позиция будет посильнее, и они вас продавят

Подход западных компаний: забудьте про инфляцию, вы должны повышать операционную эффективность собственных процессов, вы должны делать это так, дабы экономия, которой вы достигаете, покрывала инфляцию и еще разрешала экономить дополнительно, т. е. дабы мы ежегодно тратили меньше, чем в прошлом.

Интернет-банк для пенсионеров

— на данный момент банки все больше уходят в цифровые дистанционные каналы. Как это актуально для вас? Вашей целевой аудитории являются пожилые люди, пенсионеры.

Возможно, для них более серьёзны отделения.

— Конечно, имеется специфика сегмента, в котором мы трудимся, которая не разрешает нам делать ровно то, что делают другие. Но в области удаленного обслуживания у нас имеется последовательность инициатив по разработке сервиса, что будет понятен и пользуется спросом отечественной аудиторией.

— Вы имеете в виду какое-то особое мобильное приложение для пенсионеров?

— И мобильные приложения, и новые возможности обслуживания в устройствах самообслуживания, и т. д. Мы совершили фокус-группы, сделали пилотный проект, на данный момент начинаем тиражировать часть идей. Мы помогаем отечественным клиентам повысить уровень грамотности в этом направлении и взять инструмент, в котором они разберутся, которого они не будут опасаться, где исполнение операции будет сводиться к нажатию нескольких кнопок.

— Кто инициировал разработку таких сервисов? Бизнес?

— В банке имеется несколько сотрудников, которая занимается такими перспективными проектами. Мы как IT их поддерживаем, даем разработке, и те эластичные подходы, о которых мы с вами говорили. В то время, когда мы выводим на рынок продукт, которого еще не было и что нужно большое количество итеративно развивать, самое нехорошее, что возможно сделать,— постараться изначально все «высечь в камне».

Комбинированный подход к аутсорсингу

— Какие конкретно IT-компетенции банк должен иметь внутри, а что он может дать вовне — на аутсорсинг?

— В IT имеет суть накапливать экспертизу по бизнес-процессам, информационной безопасности, управлению инфраструктурой, сопровождению главных приложений, проектному управлению и частично разработке. Наряду с этим мы открыты к применению аутсорсинга, в случае если это как следует, управляемо и выгодно с позиций затрат (к примеру, дата-центры, обслуживание банкоматов, интернет-банк, карточный процессинг и т. д.). Я приверженец комбинированного подхода.

На русском банковском рынке имеется примеры на 90% аутсорсингового IT. Я не берусь делать выводы, как это экономически целесообразно, в том либо другом случае. Время от времени это разрешает без шуток побеждать в скорости.

— Для громадного банка полный аутсорсинг нецелесообразен?

— Аутсорсинг должен быть не самоцелью, а инструментом успехи вторых целей либо решения задач. Для громадного банка стопроцентный аутсорсинг, на мой взор, нецелесообразен. Но все иметь в — также невыгодно и может навредить бизнесу. Мы всегда прорабатываем и просчитываем различные направления ИТ-сервисов с позиций возможности и целесообразности использования аутсорсинга.

на данный момент, к примеру, мы пилотируем пара проектов по получению сервисов по модели SaaS (software as a service) и PaaS (platform as a service), а также для критичных совокупностей.

Аутсорсинг кроме этого пользуется спросом в том месте, где нужна какая-то сложная либо специфичная разработка. Довольно часто сложно привлечь в банк разработчиков определенного профиля. Если сравнивать с компаниями—разработчиками ПО в банке вторая культура, другие процессы и, а также, требуются другие компетенции, дабы действенно руководить высококвалифицированными сотрудниками, каковые являются специалистами в узкоспециализированных областях и довольно часто нужны банку на определенный срок для ответа задач определенного уровня.

1 октября Альберт Борис будет выступать с докладом по теме «Организация работы проектного офиса в Совкомбанке» на конференции Банкир.ру. Подробнее о конференции и участии в ней.

Финансовая жизнь