Алексей гусев: «в россии vip-клиент – это больше, чем vip-клиент»

- kbrbank

Алексей гусев: «в россии vip-клиент – это больше, чем vip-клиент»

В чем особенности отечественного private banking, как получают большие и средние банки, поведал директор по формированию Университета частного управления и банковского обслуживания капиталом, член совета экспертов Университета денежного планирования Алексей Гусев.

Фото: Альберт Тахавиев, Bankir.Ru

– Алексей, какие конкретно особенности имеется у private banking в Российской Федерации? На чем тут получают денежные организации?

– Российские банки, ориентированные на состоятельных клиентов, стараются направляться западным моделям. Отечественный private banking ориентируется на клиентов, каковые передают ему под управление деньги в сумму приблизительно от $1 млн., по большей части на депозит. Как раз так банки и получают главную прибыль.

На западе приблизительно те же цифры, либо чуть выше, но в том месте вторая структура баланса, другие ограничения, помимо этого, зарубежные банки традиционно получают за счет рабочей группы от переданных под их управление активов. Личное управление в том месте делается вправду действенным при работе с портфелем от $3–5 млн.

У нас, на фоне безумных по западным меркам ставок по депозитам, и низких результатов, показываемых кроме того самыми авторитетными управляющими за последние лет пять, громадного жажды предлагать своим состоятельным клиентам что-нибудь не считая депозита, у банков нет. Как, но, и у клиентов, которых интересует в первую очередь высокая и гарантированная доходность.

Снимая собственную маржу по депозиту, российский банковский private может позволить себе дать клиенту не только более занимательное РКО, но и дополнительные денежные и нефинансовые услуги, соответствующие его статусу либо привычному стилю судьбы. Причем возможно и не тратить на это большие ресурсы: достаточно того, что уже предлагается карточными совокупностями для элитных карт, в полной мере привычных кроме того в рознице.

Но, кроме того при высокой марже от депозитов состоятельных клиентов большое количество на них не получишь: так как количество таких клиентов не столь громадно. Особенно в случае если сравнивать с корпоративным блоком и розницей, где суммарный количество по привлеченным прибыли и средствам – значительно больше. Но в Российской Федерации VIP-клиент – это больше, чем клиент, по причине того, что работа с ним дает банку еще дополнительные – экономические и неэкономические – преференции для банка.

Более «высокая» категория вип-клиентов – это family office (нижняя граница – $50–75 млн. под управлением банка). В этом случае российские банки пробуют обслуживать домашний капитал второго-третьего поколения. Но потому, что это до тех пор пока единичные случаи, то тут превалирует оказание небанковских и нефинансовых одолжений.

Часто клиенты family office самостоятельно либо на паях с приятелями либо деловыми партнёрами собственный банк, дабы он обслуживал их в будущем. Получается некое закрытое клубное обслуживание, ориентированное под в полной мере определенные запросы состоятельных клиентов. В данной модели, взявшей наименование «клиентский клуб», по большей части трудятся банки за первой рейтинговой полусотней.

– Что это за модель?

– Средние и нишевые банки уже изначально замечательно осознавали, что в области управления портфельными активами им будет тяжело соперничать с западными банками и инвестиционными компаниями, не говоря уже об отечественных соперниках с универсальной моделью из фаворитов – русских банков из ТОП-50. Исходя из этого они начали развивать закрытую клубную схему обслуживания, где клиенты замечательно знали не только друг друга лично, но и осознавали специфику ведения бизнеса вторых участников для того чтобы клиентского VIP-клуба, потому, что принадлежали к одной и той же бизнес-среде.

Им банки и начали предлагать продукты в области прямого инвестирования. В большинстве случаев это были инвестиции в отдельные бизнес-проекты банка, проекты его собственников и других VIP-клиентов. Эти проекты были более прибыльными, чем портфельное инвестирование на фондовом рынке и косвенно были кроме того гарантированы клубом для инвесторов: так как, принадлежа к той же бизнес-среде, VIP-клиент изначально более наглядно воображал и оценивал все связанные с подобным проектом риски.

Так получается, что у российского privatе нет иных возможностей получить. Они смогут делать это посредством депозитов, кредитов либо рабочих групп с карт. Это главные KPI, больше клиентам нечего предложить.

Исходя из этого таковой клуб делается настоящей возможностью хоть как-то увеличить продуктовый последовательность.

В рамках клуба каждого клиента курирует кто-то из топов либо акционеров банка.

– Какие конкретно имеется недочёты у таковой модели?

– Это ограниченное количество потенциальных клиентов. Они должны всецело попадать под профиль текущих клиентов, практически принадлежа к одной и той же бизнес-среде. К тому же само развитие новых продуктов и одолжений, а также самая минимальная адаптация текущих разработок под новых клиентов для среднего банка очень проблематична. Такие технологические трансформации для него дороги, тем более речь заходит об априорно затратных VIP-разработках.

Только ведущие банки смогут позволить себе подобные траты.

Неприятность количества клиентской базы свойственна и большим банкам: чем больше випов – тем посильнее между ними несоответствия, медлено переходящие в конфликт с самим банковским privatе. Ну не обожают отдельные випы друг друга! К примеру, в то время, когда такие клиенты приходились и приходятся друг другу соперниками, то они сразу же начинают потребовать от банка определенных действий по приоритетному предпочтению лишь собственных заинтересованностей.

– Какая категория VIP-клиентов на данный момент самый занимательна банкам?

– Самый увлекательны собственники малого и среднего бизнеса с совокупным состоянием от $5–10 млн. в возрасте 50–60 лет, каковые еще деятельно занимаются бизнесом в Российской Федерации, но уже в ближайшее время разглядывают постепенный отход от дел. Эта категория VIP-клиентов достаточно бессчётна.

Грань между собственным бизнесом и личным состоянием у таких клиентов размыта, они всем предпочитают руководить сами, осуществляя контроль действия собственных менеджеров. Эти VIP-клиенты могут вычислять деньги, исходя из этого эффективность аналогичного банковского обслуживания для них остается под вопросом. Затраты на адаптацию апробированных разработок для работы с таким своеобразным русским VIP-клиентом не окупаются.

– Как начинается рынок private banking: каков его количество, возможности роста?

– Оценки тут самые различные. Имеется так называемая модель «20-25», которая вот уже пара лет в полной мере точно обрисовывает неспециализированную обстановку. Другими словами сам сегмент оценивается в $20–25 млрд. при практически постоянных темпах роста на уровне 20–25% в год.

Наряду с этим VIP-клиенты доверяют денежным университетам только 20–25% собственного личного капитала, соответственно, банкам имеется куда стремиться.

– Не через чур медлительно понижается данный показатель?

– Это еще одна неприятность – неприятность лояльности. Удержать клиента делается все тяжелее.

У больших банков помой-му имеется все нужные новейшие технологии, но и банки за ТОП-50 неспешно начинают к ним подтягиваться. В конечном счете все продукты выстроены около трех KPI, и тяжело придумать что-то еще, тем более, в случае если твои соперники практически сразу же готовы повторить твои разработки.

К тому же VIP-клиенты также смертны. Мы понимаем, что для 55–60-летнего клиента у банков осталось еще пять, максимум десять лет активных продаж. Затем человек удаляется на покой, а банк или продолжает на нем получать, помогая ему в денежном планировании либо тут же обязан переориентироваться на новое поколение випов.

– Чем кроме персонального менеджера и куратора возможно сохранить лояльность клиента? Дать ему еще одну золотую-платиновую карточку?

– За единичными исключениями выдать такую карточку смогут практически все и каждому, кто может заплатить за ее обслуживание. Остается собственная программа лояльности, реализуемая агентами банка (к примеру, выгул псов), которую нужно , и консьерж-сервис.

Личные программы лояльности со временем у всех игроков стали весьма похожи по наполнению. И это неудивительно – компаний, трудящихся с состоятельными клиентами не так много. Как результат программы лояльности от различных банков, не обращая внимания на все звучные заглавия, фактически ничем не отличаются друг от друга, совпадая кроме того на уровне скидок для клиентов.

Кроме того, делается непонятным, для чего сейчас в privatе держать отдельное подразделение по работе с агентами. К тому же сам клиент за такие услуги полностью не желает платить, а вдруг и платит, то старается взять за это определенные преференции.

С наращиванием агентов у банков уже не весьма получается, не смотря на то, что консьерж-работы помой-му должны быть заинтересованы в банках и искать дополнительные возможности для дохода. Кстати, пара известных компаний за последний год разорилась. А громадная четверка фаворитов – Prime Concept, Quintessentially, Apple concierge и Y-club – превратилась за счет альянса Quintessentially и Apple в тройку. на данный момент банки просят консьержей поделиться с ними собственной клиентской базой.

К тому же банки желают, дабы консьерж внес предложение им дополнительные услуги нужно за собственный счет.

Всё это напоминает обстановку с платежными совокупностями и мобильным банкингом, в то время, когда традиционно взаимодействующие с банками внешние вендоры начинали переориентировать собственные решения конкретно на клиентов. И сами клиенты, приходя в банки, практически потребовали, дабы эргономичная им совокупность вендора была внедрена банкирами, в противном случае они просто переходили на обслуживание в другую кредитную организацию.

на данный момент уже не вендор, а в основном банк заинтересован в совместной работе, соответственно и в том, дабы израсходовать личные (а не вендора) ресурсы на внедрение соответствующей совокупности. Возможно, на рынке консьерж-одолжений скоро будет наблюдаться подобная обстановка.

Но пока банки не готовы платить своим агентам. Я знаком с обстановкой, в то время, когда клиенту пригодился определенный сервис, не предоставлявшийся внешним консьержем. VIP-клиент был для банка серьёзен, но заплатить дополнительные комиссии агенту никто кроме того и не поразмыслил.

В следствии пара дней практически добрая половина подразделения privatе и часть кураторов, кинув все собственные дела, пробовала решить появившуюся проблему. Решили, и наряду с этим были очень собой горды, что обошлись собственными силами, не задействовав «жадных» контрагентов. Лишь вот во что всё обошлось банку, в случае если посчитать, сколько времени на это было израсходовано?

какое количество стоит час работы персонального менеджера, эксперта бэк-офиса, зампреда банка?

– Что же все-таки мешает банкам выстроить универсальную совокупность лояльности?

– Думаю, мешают стереотипы. Банк традиционно получает в основном на кредитах и депозитах. Он практически не применяет доход от комиссионных операций, кроме того не пробует развивать это направление, привыкнув трудиться с агентами с позиции силы, «монополизма» по доступу к VIP-клиентам.

Сейчас ставки по VIP-депозитам хоть и понижаются, но не так скоро, как в рознице. Кредитные ставки для випов так же, как и прежде низки, а залоги по кредитам становятся все более рискованными. Так что маржа падает, и со временем это делается не просто заметным, но кроме того критичным, что начинает ощущаться уже на данный момент.

Клиент приобретает хорошее обслуживание, но делается ли он от этого лояльным? Так как лояльность – это его устойчивость к другим предложениям, чего сложно добиться в условиях постоянного тиражирования успешных ответов.

Появляется вопрос: за счет каких средств, посредством каких ответов выстраивать новые ответа и развиваться дальше? В случае если взглянуть на неспециализированную номенклатуру продуктов и одолжений обычного западного privatе, то сходу появляется вопрос, из-за чего мы до сих пор используем только 5–10% от всех возможностей, имеющихся в сегменте обслуживания состоятельных клиентов?

Бывают обстановке, в то время, когда большие средства тратились на помой-му необходимый продукт, но риски его внедрения никто заблаговременно не оценивал – и в следствии проекты закрывались. На мой взор, так происходит во многом вследствие того что банки все время находятся в ходе постоянного потока предложений со стороны русских и западных компаний, предлагающих им личные ответы, каковые не смотря на то, что и смогут понадобиться, но пока полностью не воспринимаются самими банками. К тому же для их успешного внедрения в кредитных организациях отсутствуют нужные эксперты.

– Что имело возможность бы быть востребованным у клиентов на данный момент?

– Непременно ему необходимо будет передать все по наследству. Кроме этого нужны услуги, которые связаны с консьержем и lifestyle (в случае если человек живет в Российской Федерации). Еще ему понадобится денежное планирование.

Причем, в случае если некие успешные продукты смогут тиражироваться соперниками, то услуга денежного планирования – вряд ли.

– У кого, на ваш взор, имеется шансы победить в конкурентной борьбе?

– Фаворитами остаются государственные банки, каковые трудятся с государственный служащими. Им повезло. В том месте громадные потоки денег. В случае если банк обслуживает государственныхы служащих, то у него смогут быть хорошие размеры депозитов. И нужно ли такому банку думать о чем-то втором?

Он может думать лишь о понижении ставок по этим депозитам. Вот это пресловутое «депозитное проклятье» российского private, в то время, когда банкам выгодно привлечь депозиты и больше ничего не делать, ведет к тому, что лишь банки за ТОП-50 как-то вспоминают о разработках.

Кто такой VIP клиент.

Интересные записи

Похожие статьи, которые вам, наверника будут интересны: