Холакратия в банковских сервисах, или сам себе менеджер

20010,0,3500,

В наследство от золотых дней банкам досталась дорогая и неэффективная система управления. Президент и председатель правления, вице-президенты и зампреды, море советников.

Низы не знают стратегических целей, верхи не представляют, как все работает. Поэтому интересна новая для России организационная структура «холакратия», самоорганизующаяся система, где каждый сам себе менеджер. Как она построена и работает в сервисе для предпринимателей «Кнопка», мы поговорили с Евгением Кобзевым, его сооснователем и директором. — Как вы пришли к такой системе?

— Сначала у нас были чисто экономические причины. Нас становилось все больше, и возникла опасность роста менеджерской прослойки, излишней из-за низкой маржи. К тому же мы привыкли работать в гибких методологиях, в agile, и нам традиционные методы управления не очень подходили ментально.

Иерархия, где проблемы обслуживания клиентов решаются через менеджеров, служебные записки и отчеты, удорожает процесс и демотивирует работников.

— Как кратко охарактеризовать холакратию?

— Если в трех словах, то ее можно описать формулой tensions are fuel, где tensions — это точки напряжения, которые являются топливом для развития компании. Задача всей структуры, каждого работника — находить эти tensions и их убирать.

— Как организована холакратия?

— Есть два ключевых принципа. Во-первых, вместо «кому ты подчиняешься» — «кто на тебя рассчитывает». Структура организации существует в виде вложенных кругов, самый большой из которых — круг «вся компания». У каждого круга есть некий самостоятельный продукт и определенная роль в деятельности компании. В качестве плана определяются ожидания от круга для всей компании. Внешние круги ставят перед каждым кругом конкретную цель и определяют сферы ответственности.

Внутри круг самоорганизуется, исходя из лучшей структуры и проявления способностей его членов. В его деятельность никто не лезет, в том числе и директора. Сотрудничество между кругами идет через переговоры и консультации.

Структура кругов может меняться.

Вместо «кому ты подчиняешься» — «кто на тебя рассчитывает»

Например, сначала мы сделали отдельные круги из бухгалтеров, юристов, бизнес-ассистентов. Притом что клиента они обслуживают в команде. Появились tensions (точки напряжения) — нам не передавали информацию, появились ошибки в консультировании.

Мы объединили команды в общий круг.

— Каковы роли участников круга?

— Каждый сам себе менеджер. Босса в круге нет. Каждый работающий имеет свою роль: бухгалтер, юрист, бизнес-ассистент, разработчик и т. д. Сформулированы также ожидания от этой роли.

Каждый сам себе менеджер.

Роли могут меняться, объединяться и конкретизироваться

Должен видеть свои tensions, препятствующие выполнению его роли и справляться с ними. Если сам сотрудник справиться не может, он консультируется с любым специалистом внутри или вне своего круга. Если результата нет, формулирует свою проблему и возможное решение представителю, который выносит его на межкруговые встречи.

Таким образом, люди мотивированы решать проблемы ближе к внутреннему источнику их возникновения.

Роли могут меняться, объединяться и конкретизироваться. Работник может сам заявить о желании изменить свою роль. У нас есть удачные примеры, когда человек был бухгалтером, потом работал в продажах, в маркетинге, потом опять стал бухгалтером.

— Как обеспечивается вертикальная связь?

— В генотипе большой организации есть проблемы, препятствующие личной эффективности. Информация о вызовах перед организацией сосредотачивается вверху и до рядового сотрудника обычно не доходит. Но и руководители не знают, что там происходит «в полях».

При холакратии вертикальная связь обеспечивается двумя ролями, именуемыми leadlink и replink.

В генотипе большой организации есть проблемы, препятствующие личной эффективности

Leadlink, ведущая связь, направленная сверху вниз, это сотрудник, обладающий правом перераспределять роли между сотрудниками для лучшего выполнения ожиданий, вплоть до увольнения и найма. Leadlink из более крупного круга назначает на роль leadlink более мелкого круга. Руководитель предприятия это leadlink круга «вся корпорация».

Руководители компании, именуемые в «Кнопке» вождями, вмешиваться во внутреннюю деятельность кругов и назначать людей на роли не имеют права. Они выступают в роли английской королевы — назначают премьер-министра, но оперативной деятельностью не руководят. Они назначают leadlink и могут заменить, если он неэффективен.

Replink — это представительская связь, направленная снизу вверх. Выбирается голосованием круга и выражает интересы круга на встречах любого уровня, вплоть до совета директоров. Главное, чтобы replinks выносили наверх проблемы бизнеса, а не защищали интересы небольшой группы людей, как профсоюзы.

Leadlink и replink не являются освобожденными работниками, они обязательно имеют свою производственную роль в круге.

— Как разрешаются tensions в холакратии?

— Конфликты считаются естественными, и сами сотрудники обязаны их улаживать по определенным процедурам. Передать конфликт на разрешение босса невозможно.

Существует три практики разрешения конфликтов: тактическая встреча для членов круга, стратегическая встреча с представителями других кругов, если решение лежит вне круга и управленческая встреча — на ней обсуждаются проблемы всей организации, может меняться ее структура.

— Как принимаются решения? Трибуна дается любому человеку

— Чтобы консультации и переговоры были эффективными, вводится роль фасилитатора. Он обеспечивает успешную групповую коммуникацию, следит за соблюдением правил обсуждения и не допускает отклонений от темы. Консенсус при принятии решения не требуется. Учитываются только конструктивные возражения, типа «это нашей организации повредит и вот почему». Цель — принять не лучшее, а работающее решение.

Приняли решение, сделали. Оказалось — не очень. ОК, обсуждаем дальше. Трибуна дается любому человеку.

Используется информация от всех кругов, через присутствие на встрече всех replinks.

— Кому подходит холакратия?

— Это зависит не от сферы деятельности, а от менталитета руководства. Вы готовы к тому, чтобы генеральный директор не мог уволить человека из колл-центра? Или просто переместить?

Можете отказаться от желания ввести дресс-код, если внешний вид работников вам не нравится?

Мы внедряли холакратию в два захода. Сначала ввели формальные признаки — разделили на круги, установили ведущую связь, представителей, роли. Получили первые результаты.

Вы готовы к тому, чтобы генеральный директор не мог уволить человека из колл-центра?

Более глубокое осознание пришло, когда я прочитал книгу Фредерика Лалу «Открывая организации будущего». В ней автор пытается найти, что объединяет компании с точки зрения управления, какое у них мировоззрение, как они относятся к людям, какие у них люди. Он там говорит о нескольких уровнях осознанности сообществ.

Есть такие иерархические организации, где холакратия исключена из-за авторитарной системы принятия решения, концентрации информации наверху и недоступности ее работникам. Это:

Импульсивная организация, мафия, руководимая альфа-самцом. Власть основана на силе. Кто посягнет на нее, должен быть наказан.
Конформистская организация, основанная на традициях. Например, армия и церковь. Приказы и алгоритмы действий не обсуждаются.
Конкурентная организация, где ставят задачи, но не предлагают алгоритма реализации.

Тут холакратия невозможна из-за авторитарности принятия решений, концентрации информации наверху и недоступности ее работникам.

Но в последнее время появились новые эволюционные модели, где все основано на самоуправлении, на полной ответственности работников и наличии у них прав на принятие решения. Вот в таких моделях может использоваться холархия.

Чтобы такая модель заработала, генеральный директор и совет директоров должны до нее дозреть.

Финансовая жизнь

Холакратия в банковских сервисах, или сам себе менеджер

Американская полиция: Михаил отвечает на вопросы, часть 2

Похожие статьи, которые вам, наверника будут интересны: