Ирина одинаева и юрий ильин — об эффективном управлении расходами

какое количество возможно победить на управлении затратами, как выяснить потребности и поделить затраты на «хорошие» и «нехорошие», в чем содержится категорийный подход и что может стать драйверами затрат, как применять аутсорсинг в банке, поведали управляющие директора компании Accenture Ирина Одинаева и Юрий Ильин.

Определение потребности: «хорошие» и «нехорошие» затраты

— Тема сокращения затрат, возможно, редко приводит к энтузиазму, не смотря на то, что затраты — это зло, с которым приходится бороться каждому бизнесу

Ирина: Сами по себе затраты — это не зло и не благо. Имеется затраты на развитие, каковые в будущем генерируют прибыль, и их нельзя назвать нехорошими. Принципиально важно выделить те «нехорошие» затраты, каковые нужно оптимизировать.

Мастерство оптимизации затрат пребывает в устранении и поиске как раз «нехороших» затрат.

Юрий: Мы говорим скорее про управление затратами. В управлении затратами имеется два компонента. Один компонент — это определение потребности.

И тут кроется самый громадный эффект: в случае если мы можем руководить отечественной потребностью, мы тем самым можем минимизировать «нехорошие» затраты.

Второй компонент — удовлетворение данной потребности. Со вторым компонентом банки пробуют трудиться различными методами, реализуют большое количество инициатив: выполняют мультивендорные конкурсы, приобретают объемные скидки за счет консолидации поставщиков, производителей, определения рейткардов на услуги Спектр таких ответов известен.

На отечественный взор, самое занимательное — как мы управляем потребностью. Казалось бы, это легко. Но появляется вопрос о данных, каковые нужны чтобы верно осознать, какая потребность обоснованна, а какая — нет.

Появляется вопрос драйверов этих затрат, анализа информации и эффективного сбора. Не просто денежной информации, и не просто технической информации по тем объектам, каковые генерируют расход, а информации на пересечении денежной и технической сторон неприятности.

Таковой анализ позволяет взглянуть удельные показатели, сделать внешний и внутренний бенчмаркинг. Взглянуть, что мы имели возможность бы более действенно перераспределить с позиций отечественного расхода, чтобы данный расход стал «хорошим» и начал генерировать прибыль.

— Мы на данный момент говорим прежде всего о расходах на IT?

Ирина: Затраты я бы поделила на две громадные категории: затраты на персонал (они, в большинстве случаев, составляют 60–80% в общей структуре затрат) и все остальные категории административных затрат — IT, недвижимость, транспорт, маркетинг и другие.

на данный момент мы не говорим о расходах на персонал. Затраты на персонал — это отдельная громадная тема. И в том месте очень многое возможно поведать о стратегических инициативах по централизации снабжающих функций, по уходу в удаленные каналы обслуживания и без того потом.

Давайте возвратимся к оптимизации потребностей — это неизменно непростой «политический» вопрос в организации. Чтобы позиция, предлагаемая тем, кто желает оптимизировать «нехорошие» затраты, смотрелась обоснованной, нужно показать результаты детального анализа, дабы возможно было объективно решить.

Драйверы затрат и категорийный подход

— Как высоко на данный момент осознание банками потребности в оптимизации затрат?

Ирина: Нам думается, что все знают, что это нужно делать. Но многие ищут простые и стремительные дороги, каковые лежат на поверхности. И это ведет к тому, что уменьшается бюджет на развитие, что есть нужным «хорошим» расходом, тогда как лучше, возможно, покопаться в подробностях и срезать какие-то излишки.

Юрий: Как и везде, тут отлично трудится комбинация ответов: какие-то меры, вправду простые, лежат на поверхности и смогут достигаться прямолинейными административными шагами. Но запас этих несложных ответов мал. Дабы достигнуть громаднейшего результата, нужно «копать» глубже.

Различные удельные показатели смогут быть занимательны чтобы взглянуть, как возможно оптимизировать затраты. В случае если мы говорим, к примеру, про транспорт, то не всегда , каково распределение поездок по назначению, где эта информация фиксируется, как ее возможно скоро дотянуться и проанализировать. Сложно взглянуть цена — во какое количество та либо другая поездка обходится банку.

В этом смысле транспорт не неповторимая категория. Такие вопросы появляются и по вторым категориям. В случае если мы захотим взглянуть, к примеру, затраты, которые связаны с печатью, то столь же сложно осознать, какова цена отпечатка. В случае если компании применяют аутсорсинг печати, то ответ на данный вопрос делается пара несложнее. Имеется счет от поставщика одолжений, что возможно взглянуть.

В случае если нет аутсорсера, то определить полную цена отпечатка с учетом всех составляющих непросто.

То же самое возможно и в недвижимости с позиций количества метров на человека, затрат на человека, удельных затрат на эксплуатацию, на ремонт и без того потом. Анализ этих показателей — это уже не несложная математика. Не хватает расход поделить на какие-то технические показатели, нужно изучить природу, из-за чего данный показатель так себя ведет как раз в этом банке.

Это именуется «категорийным подходом». Мы наблюдаем на категорию затрат, определяем, какие конкретно драйверы воздействуют на формирование затрат в конкретной категории, стараемся собрать данные по этим драйверам, сопоставляем удельные показатели. И уже на основании данной информации, на основании лучших практик, существующих как на внутреннем рынке, так и на внешнем, вырабатываются определенные инициативы, каковые ложатся в категорийную стратегию.

— Что такое «драйвер расхода»?

Ирина: Драйвер расхода — это натуральный показатель, определяющий количество этого расхода. Это те либо иные характеристики, каковые относятся к объекту, генерирующему расход, и каковые определяют количество расхода, связанного с этим активом. Это смогут быть какие-то объекты недвижимости, объекты IT-инфраструктуры, это смогут быть машины

«аллокация расходов» и Дерево драйверов

— В случае если я верно осознаю, мы должны всесторонне обрисовать все категории в компании с позиций того, какие конкретно затраты они будут генерировать?

Юрий: Практически мы говорим об анализе total cost of ownership (TCO), о построении модели, которая обрисовывает полную цена владения тем либо иным активом. И мы наблюдаем, какие конкретно из элементов данной модели больше всех воздействуют на то, каким будет расход по данной категории. Для каждой категории затрат данный список элементов будет собственный.

В телекоме, к примеру, на цена аренды канала связи воздействуют многие показатели. Это и пропускная свойство канала, да и то, есть ли данный канал резервным, это и география этого канала, это и тот service-level agreement (SLA), что на данный канал накладывается. Соответственно, все это определенный драйвер.

У каждого расхода будет собственный дерево драйверов, и оно возможно весьма ветвистым.

В транспорте — это зависимость от модели и марки автомобиля, от бензина, от того, как данный автомобиль эксплуатируется, и еще от многих показателей. В недвижимости — их еще больше. Так, у каждого расхода будет собственный дерево драйверов.

И ясно, что оно возможно весьма ветвистым. Все зависит от того, на каком уровне остановиться, дабы свести баланс.

— Мне думается, стоит лишь начать, и возможно без финиша рисовать это дерево драйверов

Ирина: Само собой разумеется, тут нужен определенный баланс. Хотелось бы сообщить еще об одной серьёзной проблеме — это аллокация затрат. Во всех организациях развиты совокупности управленческого учета, и довольно часто внутренняя мотивация основана на показателях конкретного подразделения.

Натуральные драйверы являются главными показателями чтобы сотрудники подразделения осознавали, какие конкретно затраты на него аллоцируются и из-за чего. В случае если будет ясная, четкая картина, из-за чего как раз такая сумма «упала» на затраты, то само подразделение будет заинтересовано в том, дабы ее оптимизировать, по причине того, что это воздействует на его показатели.

Юрий: В случае если мы говорим, к примеру, про затраты на IT, то довольно часто это громадный расход, и громадный кусок этого расхода аллоцируется на бизнес-подразделения. В то время, когда у вас имеется каталог IT-одолжений, и для каждой услуги посчитана цена, аллокация IT-расходов на бизнес делается более прозрачной и дает бизнесу лучшее представление о том, за что они платят.

— В случае если мы говорим о внутреннем IT, а не об аутсорсинге, то где тут ориентиры? С чем сравнивать и как оценивать? Весьма сложно не редкость выяснить настоящую цена тех либо иных одолжений, по причине того, что они «размазываются» в организации

Ирина: Такая неприятность имеется. Но имеется внутренний бенчмаркинг, что возможно сделать в банка либо группы, сравнивая подразделения, филиалы, участников группы. Имеется интернациональные бенчмарки (от англ. benchmark — «ориентир», «эталон».— Bankir.Ru).

База бенчмарков, в действительности, неспешно растет и у самих клиентов, и у консалтинговых компаний, по причине того, что данной проблемой стали заниматься более профессионально.

— Чтобы выяснить настоящие затраты, нужно рисовать дерево драйверов, нужно все обрисовывать, верно аллоцировать — это громадная работа. Возможно, лучше кинуть силы на увеличение и продажи доходов, чем заниматься данной громадной работой по расходам?

Ирина: Это бизнес-ответ каждого клиента. Мы на данный момент говорим о том, что имеется затраты, каковые возможно безболезненно убрать, с тем дабы они не несли собой бремя на организацию.

Схема постоянной оптимизации

— какое количество на этом возможно победить? Стоит ли игра свеч?

Юрий: Само собой разумеется, игра стоит свеч. Ресурсы, каковые на это возможно затратить, и полученные результаты несопоставимы. Для этого нужно выстроить совокупность постоянной оптимизации.

Как трудятся, к примеру, центры закупок? Они ежегодно разбирают каждый год и свою категорию оптимизируют. Это не разовое упражнение. Выстроив данный подход, вы станете верно руководить затратами уже в последующие годы.

Все интернациональные организации этим всегда занимаются. Выстраиваются центры закупок, выстраивается методика управления категориями, категорийная стратегия. И категорийные менеджеры, намерено обученные специалисты в закупках, занимаются постоянной оптимизацией категории.

Исходя из этого отечественный ответ: да, тут игра стоит свеч. Это принесет банку эффект не только единоразово, но и в последующем.

— Какой итог может принести планомерная работа в какой-то области затрат?

Ирина: По различным категориям возможно взять понижение затрат от 10% до 30%. Само собой разумеется, все зависит от конкретной обстановки, готовности управления принимать непопулярные ответы. Бенчмарки варьируются по различным категориям кроме этого от 10% до 30%. Я бы внесла предложение не быть излишне оптимистичным в прогнозах, по причине того, что тут большое количество факторов, каковые довольно часто не разрешают принимать твёрдые ответы.

Исходя из этого 10% — это более либо менее настоящая цифра.

Юрий: Само собой разумеется, эта цифра зависит от того, как на большом растоянии готова идти организация в оптимизации затрат.

Потенциал оптимизации затрат, %

Это усредненные бенчмарки. какое количество может сэкономить конкретный банк, зависит от многих факторов.

В случае если мы говорим о бенчмарках в закупках, возможно упомянуть количество затрат под управлением центра закупок (лучшая практика — 80%), количество закупок в рамках глобальных контрактов со стратегическими поставщиками (лучшая практика — 90%). Очевидно, эффективность закупочной организации характеризуется и многими вторыми показателями

оптимизация: затрат и Ирина Закупки — это взаимосвязанные темы. Запрещено делать одно без другого. Тема оптимизации затрат затрагивает очень многое: и закупки, и бюджетирование, и планирование.

По сути, вовлечена вся организация.

Преодоление «штурмовщины» и политического «сопротивления»

— Как именно возможно преодолеть это естественное политическое сопротивление сокращению затрат в компании, о котором вы говорили? И как сделать эту работу постоянной?

Ирина: По первому вопросу — нужно представить объективную картину, продемонстрировать, сколько компания тратит, из-за чего она так тратит и как она имела возможность бы делать в противном случае. Необходимо представить спектр ответов — от более болезненных до менее болезненных.

— Кто это обязан воображать? Должен быть назначен особый Optimization officer либо создан какой-то комитет?

Ирина: Это возможно реализовать по-различному. Эта функция может пребывать в денежном департаменте, в функциональных блоках, в закупках. Закупки смогут пребывать в разных департаментах.

Все зависит от организационной структуры компании.

Чтобы преодолеть сопротивление в компании, должна быть дана объективная картина происходящего и того, как это возможно сделать в противном случае. И информация должна быть представлена на самый большой уровень, должно состояться открытое обсуждение.

Как сделать, дабы это не было разовым упражнением? Должна быть верно выстроенная совокупность мотивации, совокупность управления закупками и расходами в организации, начиная с ответственности и ролей за принятие ответов и заканчивая верно организованной функциональной структурой.

Юрий: Бизнес-подразделения отнюдь не саботируют данный процесс. Они также заинтересованы в оптимизации, по причине того, что на их PL падают эти затраты и воздействуют на их мотивацию, их бонусы. Исходя из этого они, само собой разумеется, заинтересованы. И тут крайне важно продемонстрировать объективную картину. Дабы это вправду стало совокупностью, нужна хорошая IT помощь, поскольку эти необходимо откуда-то брать, и уровень качества этих разрешённых должно быть надежным.

Так как обычно кроме того простые показатели бывает сложно вычислить и осознать, как эта информация точна. И в случае если имеется хорошая методика сбора этих данных, то дополнительных трудозатрат на это не верно уж большое количество.

— Нужны какие-то дополнительные IT-решения, каковые оказывают помощь вычислять драйверы?

Юрий: Обычно для этого не необходимы дорогие дополнительные ответы, достаточно уже имеющихся. Вопрос в том, что именно разбирать, какую данные брать, в каком виде, как ее препарировать, какие конкретно выводы делать.

Ирина: Нельзя рассматривать IT в отрыве от процесса. Так, эти у компании смогут и быть, но нет способа сбора либо нет процесса ведения аналитики. Быть может, совокупность и поддерживает возможность вести детальную данные по драйверам, но, к примеру, бухгалтер, что вводит эти сведенья, просто не заполняет пара полей.

Нужно выстроить таковой процесс, дабы позже взять прозрачную детальную отчетность, которая может поддержать управленческие ответы.

тут: и юрий возврат от инвестиций возможно большой. Не нужно кардинальная переделка всего и вся. Это смогут быть точечные трансформации.

Информация эта — «на вес золота».

— У функциональных подразделений должны быть какие-то особые KPI по сокращению затрат?

Юрий: Функциональные подразделения призваны обеспечить высокий уровень качества делаемой ими функции, IT — оказывать IT-помощь, административный департамент — снабжать, дабы с недвижимостью все было прекрасно, с автомобилями и т. д. Непременно, они также должны быть ориентированы на экономию, но уровень качества оказываемого ими сервиса — это приоритет. Тут поднимается вопрос: как должна быть распределена ответственность, кто будет отвечать как раз за достижение экономии?

И тут мы приходим к необходимости категорийного менеджмента, стратегических закупок. Имеется различные модели того, как это реализуется. Не редкость, это происходит в профильном подразделении, не редкость, эта функция выносится в отдельное подразделение, не редкость, что это некоторый симбиоз, в то время, когда часть функций остается в профильном подразделении, а часть отдается специальному подразделению.

Какой рецепт будет действен для конкретного банка, очень во многом зависит от его специфики и от управления. Исходя из этого тут универсального рецепта нет.

Всемирный тренд — это перенос закупок в свободное подразделение.

Ирина: Мировая опыт говорит, что тренд — это перенос закупок в свободное подразделение, которое мотивировано на экономию, на опытный анализ внешнего рынка, поставщиков, и на то, дабы давать рекомендации инициаторам затрат по самый оптимальному методу их удовлетворения.

Юрий: Закупки — тема большая. Мы их делим на стратегические закупки, в то время, когда мы разбираем, наблюдаем на бенчмарки, ведем переговоры со стратегическими поставщиками, заключаем глобальные договора, и позже стараемся отслеживать, что приобретаем большую пользу из этих контрактов.

И имеется операционные закупки, где должен быть прекрасно отлаженный механизм, «машина закупок». Эту «машину» возможно выносить из подразделений, по причине того, что эти функции во многом схожи в различных подразделениях, возможно централизовать в организации, возможно вынести на аутсорсинг. Стратегические закупки традиционно остаются в организации. Но тут принципиально важно, дабы была единая методика, единый подход, люди, каковые знают, как это делать.

Хороших категорийных менеджеров на рынке, в действительности, не так много.

С позиций интернационального рынка имеется различные модели, к примеру в то время, когда многие поддерживающие функции выносятся в отдельную компанию. Создаются центры, каковые смогут включать в себя и IT, и административные функции, и закупки, и еще большое количество чего.

— В том, что касается IT, у CIO значительно больше свободы, по причине того, что никто не осознаёт, о чем он говорит. Как в том месте выстраивать оптимизацию затрат?

Ирина: Это непростой вопрос, что не имеет однозначных ответов, а также на развитых рынках. В офисе CIO сосредоточена высокоспециализированная экспертиза. Возможно ли закупки IT вынести в свободное подразделение так, дабы наряду с этим не утратить экспертизу, знания? Наряду с этим IT-подразделение мотивировано не на экономию, а на то, дабы оптимально поддерживать бизнес и предоставлять отличные услуги. Экономия на расходах — не основная цель.

Как раз исходя из этого вопрос таковой сложный, и во всех организациях, а также интернациональных, имеется различные ответы, как это реализовывать.

— За границей возможно взглянуть отраслевые обзоры, определить, сколько тратится по рынку в среднем. У нас же нет этих цифр

Юрий: С позиций бенчмаркинга по расходам, непременно, имеется показатели, каковые применяют аналитики. В целом возможно на эти показатели равняться, но осознавать, что имеется специфика, которая обусловлена и количеством бизнеса, и возможностями, каковые предоставляет рынок, и изюминками русского законодательства о закупках и многими вторыми факторами.

Среди разбираемых показателей — отношение IT-расходов к доходам, часть IT в ОРЕХ, IT-расходы на сотрудника, соотношение затрат на развитие и текущую деятельность и многие другие. Все эти показатели известны, достаточно взглянуть отчеты аналитических компаний, дабы их сопоставить. Данный бенчмаркинг — обязательный атрибут любого анализа в управлении затратами.

Аутсорсинг и управление затратами

— Как вам видится вероятной в Российской Федерации передача тех либо иных функций на аутсорсинг как метод понижения затрат либо хотя бы контроля за затратами?

Юрий: Это быть может, но делать это нужно крайне осторожно. Появляется масса сложностей, и любой банк по-своему их решает. Это и вопросы информационной безопасности, и вопрос качества одолжений: существуют ли на рынке такие поставщики, каковые обеспечат нужное банку уровень качества этих одолжений как раз в той географии присутствия, которая у него имеется?

В IT, непременно, имеется возможности для аутсорсинга. Как мы видим на рынке, имеется примеры аутсорсинга в различных областях IT. Это и аутсорсинг печати, и аутсорсинг помощи рабочих мест, и аутсорсинг помощи определенных совокупностей, и аутсорсинг дата-центров. Но везде нужно наблюдать предметно.

Для какого-либо банка может оказаться, что себестоимость помощи рабочих станций силами собственных экспертов окажется ниже, чем ему смогут предложить на рынке. Нужно вычислять.

Ирина: Но наряду с этим уровень качества услуг может оказаться выше.

В то время, когда мы говорим про TCO — это не только деньги, это совокупность качественных параметров, SLA и т. д.

Юрий: Нужен комплексный анализ. В то время, когда мы говорим про TCO — это не только деньги, это совокупность качественных параметров, SLA и т. д.

Ирина: Имеется такая тенденция, как аутсорсинг закупок. Это интернациональный тренд. Уровень зрелости отечественного рынка до тех пор пока еще от этого далек, но за границей имеется масса примеров, в то время, когда операционные закупки отдаются на аутсорсинг.

— Другими словами должны показаться особые компании? Имеется ли прецеденты в Российской Федерации?

Юрий: Большая часть компаний это делает самостоятельно. Что в полной мере конечно, по причине того, что всему собственный время. Неспешно организации знают, какой эффект они приобретают: эффект и на качестве, и на скорости закупок и, очевидно, коммерческий эффект.

Ирина: Это вопрос зрелости. С одной стороны, в то время, когда у компании закупочная функция децентрализована, неэффективна, сказать об аутсорсинге рано. В то время, когда все будет собрано совместно, начнет действенно трудиться, тогда возможно затевать думать в этом направлении.

Иначе, принципиально важно наличие квалифицированного рыночного предложения по оказанию данной услуги.

Юрий: В вопросе централизации категорий нет единого рецепта: по каждой категории необходимо наблюдать намерено. Какие-то категории проблематично централизовать в головном офисе, ничего не покинув на уровне регионов. В случае если оголтело всех централизовать, все вывести в центр, то возможно дров наломать.

Иначе, ясно, что чем больше мы централизовали, чем больше завели под одно крыло, тем более объемные скидки мы взяли и без того потом. Вопрос в том, что именно сработает в конкретной организации.

Финансовая жизнь