Ит в финансовом секторе

В условиях ужесточающейся борьбе на банковском рынке повышенным спросом пользуются решения и продукты, предусматривающие личный подход к специфике деятельности банка.

УЧАСТНИКИ «КРУГЛОГО СТОЛА», ОРГАНИЗОВАННОГО НБЖ ПРИ СОДЕЙСТВИИ АРБ: Илья БАТАЙ, директор по информационным разработкам Банка «Открытие»; Владимир ЧИЧЕТКИН, глава департамента IT Промсвязьбанка; Аркадий ЗАТУЛОВСКИЙ, Information Technologies Director Nordea Bank Russia; Максим РОМАНКОВ, рекламы отдела и начальник маркетинга УРВПУ «Пробизнесбанк» (ФГ «Лайф»); Дмитрий КОЛЕСНИКОВ, глава управления сопровождения проектов Бинбанка; Олег АГАФОШИН, директор по работе с клиентами департамента банковского ПО RS-Bank V.6 R-Style Softlab; Илья АЛАБУШЕВ, директор по формированию бизнеса фирм денежной отрасли «Техносерв Консалтинг»; Михаил АММОСОВ, начальник направления «Рынки капитала» компании «Неофлекс»; Алексей АНДРИЯШИН, консультант по безопасности Check Point Software Technologies; Анатолий ВОЛКОВ, аккуратный менеджер РДТЕХ; Дмитрий ВОРОНКОВ, консультант по безопасности Check Point Software Technologies; Ирина ГАВРИЛОВА, председатель совета директоров страхового общества «Социальный поручитель»; Кирилл ДИБРОВА, директор по продажам РДТЕХ; Михаил КАЛАШНИКОВ, начальник направления по работе с корпоративными клиентами департамента банковского ПО RS-Bank V.6 R-Style Softlab; Сергей КОМАРЕВЦЕВ, ИТ-дирек-тор ОСГ Рекордз Менеджмент Центр; Егор ЛЕОНОВ, начальник группы сопровождения корпоративных клиентов ОАО «РТКомм.РУ»; Павел ЛИХНИЦКИЙ, председатель совета директоров Data Integration Software; Даниил ЛОПАРЕВ, ведущий менеджер по ИТ-продуктам ОСГ Рекордз Менеджмент Центр; Александр МОИСЕЕНКО, глава департамента совокупностей управления CompuTel; Алексей СЕРЕБРЯКОВ, директор филиала «АНД Проджект Москва»; Виктор СЕРДЮК, председатель совета директоров ЗАО «ДиалогНаука»; Андрей ФОМИЧЕВ, помощник главы ЦФТ; Сергей ТЁМНЫХ, директор по продажам ответа Informatica Data Integration Software. ВЕДУЩИЕ: Анастасия СКОГОРЕВА, главред НБЖ; Екатерина КАЦ, помощник главреда НБЖ.

ПЕРЕДЫШКИ НЕ ПРЕДВИДИТСЯ

НБЖ: Общаясь с компаниями и банками-разработчиками, приходишь к выводу о том, что роль ИТ в развитии финсектора в целом и банков в частности в докризисный, кризисный и посткризисный периоды была разной. Разными были требования, интересы, пожелания в первую очередь, само собой разумеется, клиентов, другими словами банков. И потому, что мы живем в посткризисное время — по крайней мере, по заверениям отечественных денежных правительства, — то хотелось бы знать вывод участников отечественного «круглого стола»: какова на данный момент роль ИТ в продвижении банка на рынке, увеличении его конкурентоспособности?

И. БАТАЙ: Вопрос направлен представителям банков, исходя из этого я рискну первым ответить на него. Я воображаю денежную корпорацию «Открытие», которая пережила кризис достаточно удачно — само собой разумеется, в чем-то «ужимались» и мы, но наряду с этим корпорация старалась именно на протяжении острой фазы кризиса развивать инвестиционное направление, которое есть ИТ-ре-сурсоемким. По причине того, что было познание: не вкладываясь в совершенствование разработок, взять отдачу для бизнеса нереально.

На данный момент не считая инвестиционного направления предпринимаются шаги по активизации коммерческого банкинга, по объединению купленных корпорацией коммерческих банков. Реализация этих проектов, как легко додуматься, также требует инвестиций в высокие разработки.

В. ЧИЧЕТКИН: В случае если сказать о Промсвязьбанке, то у нас постоянно уделялось громадное внимание формированию высоких разработок — и до кризиса, и на протяжении кризиса, и по окончании него. Но 2008 год для нас был особенным не только в силу неспециализированных для всех банков обстоятельств, но и вследствие того что Промсвязьбанк купил три региональные денежно-кредитные структуры и появилась необходимость их интеграции.

Исходя из этого в течение следующих двух лет кроме задач по оптимизации операционной модели, развития CRM, хранилищ данных и т.д. — другими словами кроме плановой нагрузки — мы еще и переводили на единую ИТ-платформу три региональных банка. Само собой разумеется, у «регионалов» меньше — и количества, и операционная база, но однако все равно нужно полноценное внедрение всех совокупностей: и фронт-, и бэк-офисных. А вдруг банков три, а временные рамки ограничены, то это весьма сложная задача.

Нам удалось выполнить ее сомостоятельно, но именно исходя из этого я не могу заявить, что кризис дал нам передышку.

НБЖ: А на данный момент — период передышки?

В. ЧИЧЕТКИН: Само собой разумеется, нет. Бизнес оживился, и показались новые задачи, новые продукты. Так что отдыха так же, как и прежде не предвидится.

А. ЗАТУЛОВСКИЙ: Кризис влияет на все: и на бизнес, и на ИТ. Все начинают более без шуток относиться к расходам, и на этом фоне увеличивается роль ИТ, по причине того, что без ИТ нереально снижение затрат и повышение эффективности. На сегодня все важные банки знают, что ИТ — не обслуживающее подразделение, а определенный бизнес-блок, без которого банк не сможет удачно развиваться.

В случае если же говорить о передышке -правильнее, об ее отсутствии, — то поделюсь собственными воспоминаниями: в то время, когда в первой половине 90-ых годов двадцатого века я начинал трудиться в банковской сфере, мне казалось, что я внедрю «опердень», и мне сходу жить станет лучше и радостнее. на данный момент я уже не питаю таких иллюзий — ни по поводу «опердня», ни по вторым предлогам.

ИНФОРМАЦИОННАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ -НА ПИКЕ СПРОСА

НБЖ: Итак, все банки разделяют убеждение в том, что ИТ необходимо, ИТ принципиально важно. А какие конкретно конкретно ИТ-реше-ния либо ИТ-совокупности на данный момент являются самый востребованными со стороны денежно-кредитных структур?

А. АНДРИЯШИН: По отечественному опыту, на пике спроса — проекты по информационной безопасности. Затраты банков на их реализацию не понижались ни в кризис, ни по окончании него — и денежные показатели отечественной компании тому подтверждение. Более того — в кризис эти затраты кроме того пара увеличились.

Наряду с этим повышенное внимание уделяется не только обеспечению информационной безопасности в штаб-квартирах банков, но и в филиалах, банкоматах, терминалах.

А. МОИСЕЕНКО: Желаю поддержать сотрудника: мы также видим, что затраты на обеспечение информационной безопасности не понижаются. Главными драйверами наряду с этим, с моей точки зрения, являются увеличение качества обслуживания клиентов, необходимость обеспечения и ужесточение конкуренции информационной безопасности при осуществлении поглощения и процессов слияния.

В. СЕРДЮК: На мой взор, направляться упомянуть и еще один фактор, обусловивший то, что спрос на проекты по обеспечению информационной безопасности сохранился кроме того на протяжении кризиса, — это принятие 152 ФЗ «О защите персональных данных». Затем, непременно, со стороны многих банков было уделено большое внимание — и по сей день оно уделяется — защите персональных данных.

на данный момент же мы фиксируем новую волну интереса к данной теме, которая связана с выпуском нового стандарта Банка России о защите персональных данных. Соответствие этому стандарту «автоматом» снабжает соответствие 152 ФЗ, исходя из этого интерес банков к нему, и к рынку совокупностей, снабжающих информационную безопасность, в полной мере объясним.

ЭКОНОМИЮ ВЫЧИСЛИТЬ Возможно. КАК ВЫЧИСЛИТЬ БЕНЕФИТ?

К. ДИБРОВА: Желал бы также сделать маленькое выступление. У компании, которую воображаю я, достаточно узкая специализация: мы занимаемся созданием информационно-аналитических совокупностей. Но поведать я на данный момент желаю не столько о них, сколько об опыте, что совершил семь дней назад. Я позвонил в восемь банков и запросил во всех восьми кредит — примерно на однообразных условиях, на одно да и то же время и т.д., с одним и тем же комплектом документов.

Во всех восьми банках возможно было заполнить заявку на получение кредита на сайте, и во всех восьми мне давали слово, что максимум через дни по окончании заполнения мне перезвонят и скажут, дают кредит либо нет.

НБЖ: А как вы проводили «выборку» — по размеру, происхождению либо каким-то вторым параметрам?

К. ДИБРОВА: Что касается размеров, все банки были из ТОП-30. По происхождению три были «дочками» зарубежных групп, пять — чисто русскими банками. Так вот, итог был таковой: лишь одна «дочка» вправду отозвалась через дни и заявила, что решение принято, имеете возможность приезжать и забирать деньги.

Второй зарубежный банк назначил встречу, третий — не отозвался по большому счету. В течение пяти-шести дней, действительно, отозвались и остальные банки, но в то время, когда один из русских банков заявил, что дает кредит, я ответил, что уже не нуждаюсь в нем. Из-за чего?

Да по причине того, что у меня к тому времени уже была возможность взять деньги — если бы я вправду желал их забрать — в другом банке, что сработал более оперативно. В то время, когда же задаёшь вопросы «отстающие» банки, из-за чего они так продолжительно не откликались, направляться ответ: по причине того, что кредитные аналитики четыре-пять дней раздумывали над заявкой.

Фактически говоря, моя история — ответ на заданный администраторами «круглого стола» вопрос, какие конкретно совокупности на данный момент являются самые актуальными и востребованными. Как раз информационно-аналитические совокупности, каковые разрешили бы банкам скоро развивать розницу. По причине того, что на данный момент процентов восемьдесят российских банков к стремительному росту розницы очевидно не готовы, что наглядно доказал мой опыт.

А. ФОМИЧЕВ: Тут представлены компании, трудящиеся в разных рынках , и на всех кризис сказался по-различному. Наша фирма занимается внедрением и разработкой АБС, а кризис все-таки катализирует внедрение банковских продуктов и приложений по той несложной причине, что одна из задач ИТ — экономить за счет автоматизации, технологичности, увеличения эффективности. Те банки, каковые были заинтересованы в экономии, внедряли новые ответа, соответственно, в кризисном и посткризисном периодах мы реализовывали проекты автоматизированных банковских совокупностей, каковые повышают эффективность бизнеса.

Еще одно следствие кризиса — укрупнение и централизация банков, а эти процессы постоянно требуют внедрения новых ответов, унификации совокупностей и т.д. Исходя из этого работы для нас лишь прибавилось.

К. ДИБРОВА: Желаю возразить коллеге в связи с его заявлением, что внедрение новых ИТ-ответов — неизменно экономия для банка. Не совсем согласен с этим. На основании личного опыта общения со многими начальниками русских банков я заключил : в совершенстве — да, внедрение какого-либо ИТ-решения должно приводить к экономии, прежде всего — на людских ресурсах.

То, что делали люди, сейчас обязана делать информационная совокупность. Но эта совершенная картина, возможно, хороша для США и развитых государств-членов Евросоюза, где люди стоят дорого, а ИТ-решения — дешевле. У нас же картина, к сожалению, обратная: ИТ-решения обычно дороже, чем найм еще 10-15 сотрудников.

Тут, действительно, имеется второй нюанс. Люди не автомобили, они чаще «ломаются». Исходя из этого от внедрения ИТ-ответов банк может взять второе преимущество: у него будет ответ, трудящееся с большей четкостью.

А. ФОМИЧЕВ: Тут уже возражу я: все-таки люди дороже разработок. В случае если забрать большой многофилиальный банк, что переходит от децентрализованной модели к централизованной, то при внедрении новой ИТ-совокупности он экономит, как минимум, 30 тыс. долларов в месяц лишь по одному филиалу. В случае если у него 50 филиалов, то экономия уже образовывает 1,5 миллионов долларов в месяц. Так, в случае если ваше ответ стоит 1,5 миллионов долларов, то проект окупается за месяц!

По отечественному опыту, решения ЦФТ оказывают помощь экономить, и их необходимо внедрять.

И. БАТАЙ: На мой взор, то, о чем мы на данный момент говорим, — извечная неприятность: как ИТ-шникам обосновать эффективность того либо иного проекта для бизнеса. Бизнес говорит нам: продемонстрируй экономию — и дальше начинаются «танцы с бубнами»: мы победим тут, мы сможем сократить численность персонала и т.д. Наряду с этим всем присутствующим как мы знаем, что подсчитать неспециализированную цена владения совокупностью — весьма непростая задача.

По причине того, что выяснить, сколько мы израсходуем на ее внедрение, сколько у нас вылезет «побочных» расширений, каналов либо серверов, сходу нереально: что-то в обязательном порядке будет потеряно, что-то потеряется и т.д. И конечная цена окажется намного выше, чем та, которая именовалась первоначально.

И самое основное: дабы продемонстрировать экономию, нужно продемонстрировать не только понесенные затраты, но и прибыль. А вот прогнозировать прибыль от внедрения новой платформы, в особенности в коммерческом банке, — задача неблагодарная. В случае если с инвестиционным банком дела обстоят несложнее: запустил новое ИТ-ответ, пошли клиенты, доходы повысились, — то с коммерческим банком все в противном случае.

Тут при определении эффективности начинают действовать иные факторы, а также так называемый антропогенный фактор — цена неточности, допущенной сотрудником.

Кое-какие неточности смогут стоить лицензии. Исходя из этого, по моему убеждению, неизменно нужно обнаружить какой-то баланс между экономической стратегической необходимостью и обоснованностью проекта его для банка.

В. ЧИЧЕТКИН: По собственному 30-летнему опыту работы в ИТ и 17-летнему опыту работы в банковской сфере сообщу, что эти две задачи — внедрение новых и экономическая эффективность ответов -вообще не связаны между собой. Изначально все зависит от постановки задачи. Если она поставлена как оптимизация численности персонала, устранение хаоса, тогда ИТ четко делает собственную задачу.

Но обновление систем и постоянное внедрение напрямую с этим не связано.

М. РОМАНКОВ: У меня необычное чувство: хочется дискутировать сходу со всеми выступавшими по различным пунктам. Но попытаюсь все же быть кратким и сосредоточиться на отдельных высказываниях. Андрей (Фомичев — Прим. ред.) назвал занимательные цифры: экономия 30 тыс. долларов по каждому офису в месяц при внедрении новой совокупности.

На мой взор, это весьма оптимистичная оценка, поскольку опыт говорит о том, что в филиалах в случае если что и возможно сократить, то лишь бэк-офис — и все.

A. ЗАТУЛОВСКИЙ: На моей памяти внедрение новой совокупности, какой бы она ни была, ни при каких обстоятельствах не приводило к сокращению персонала. А вот изменение бизнес-процессов — в то время, когда цель сокращения персонала именно не ставилась — именно приводило.

И еще я желал бы поднять вопрос об определении ТСО — совокупной стоимости владения (Total Cost of Owneship — Прим. ред.). Я тщетно перерыл пара статей, взглянул расчеты и заключил : затраты мы обучились вычислять, затратную часть мы расписываем достаточно совершенно верно и детально. А вот с подсчетом бенефита — все на уровне гадания, по причине того, что обычной методики расчета, к сожалению, нет.

И. БАТАЙ: В то время, когда начинается новый проект, от нас требуют обоснования его экономической эффективности, и мы понимаем, что любой проект мы можем обосновать. Но наряду с этим неизменно имеется риск, что при реализации проекта «вылезут» дополнительные затраты, не связанные с совокупностью. Хороший пример: внедряем АБС, не достаточно каналов, хорошо было бы их увеличить — и практически получается новый проект с более большой ценой.

Исходя из этого четко просчитать экономическую эффективность и доказать, что внедрение совокупности принесет экономический эффект, редко получается.

B. ЧИЧЕТКИН: Тут верно было упомянуто слово «бенефит»: отечественное умение вычислять затраты — опытное, а вот с расчетом бенефита дела обстоят сложнее. В то время, когда мы внедряем совокупность увеличения надежности отказоустойчивости, все ясно, возможно сообщить: мы будем избегать простоев, каковые на тех либо иных участках приводят вот к таким-то убыткам. А вот что делать, в то время, когда внедряется CRM, как вычислить ее эффективность?

Как осознать, как больше клиентов удалось привлечь благодаря как раз ей и каких клиентов, из какого именно сегмента, как больше продуктов будут потреблять клиенты? Это нереально просчитать, а вот просчитать утраты банка , если поднимется допофис и филиал, — легко!

Так что ИТ-прогнозы о том, какой эффект принесет внедрение той либо другой совокупности, достаточно условны. А ведь не нужно забывать, что эти прогнозы делаются на пара лет вперед: мы не можем внедрить совокупность на два-три года, мы внедряем ее на 10-15 лет.

М. РОМАНКОВ: Мы закончили к настоящему моменту внедрение CRM-си-стемы для корпоративного бизнеса, и вправду фактически нельзя сказать, как стало лучше, как ускорились процессы. Обстоятельство несложна: проекты не идут поодиночке, они все идут в совокупности. И задача, которая ставится перед ИТ, не столько задача экономии, сколько задача развития бизнеса, сокращения сроков принятия ответа по кредитным заявкам, более действенного коллекшна и т.д.

К. ДИБРОВА: Мне думается, на вопрос, сколько стоит совокупность, сколько образовывает пресловутая ТСО, ответ обязан именно давать ИТ, а на вопрос, каким будет экономический эффект для банка от внедрения данной совокупности, ответ обязан давать бизнес. Приведу конкретный пример: на данный момент у нас реализуется проект с одним из банков, устанавливаем аналитическую совокупность, все нормально начинается, но аппетит у бизнеса, как известно, приходит на протяжении еды.

Мы создали для них пара отчетов, они были довольны, но захотели еще мало «докрутить». Пошли заявки на трансформацию, но реализация этих заявок — это же дополнительные затраты со стороны банка-клиента

Финансовая жизнь

Илья Масленкин, Axios Systems, интервью, ИТ в финансовом секторе 2014 (I)

Интересные записи

Похожие статьи, которые вам, наверника будут интересны: