Оптимизируем маркетинг

Как посчитать эффект от применения аналитического CRM и оценить окупаемость совокупности?

Банки уже давно деятельно применяют целевой маркетинг, делая адресные предложения как текущим клиентам, так и потенциальным. И процесс данный достаточно нехитрый, основное, дабы было кому реализовывать – клиентская база, что реализовывать – банковские продукты, и при помощи чего – каналы коммуникаций. А дальше начинается бизнес-процесс, что может различаться кардинально от банка к банку.

Главные шаги, в большинстве случаев, похожи: выгрузка базы, наложение фильтров, деление ее на сегменты, отправка в сбор откликов и каналы коммуникации. Но имеется принципиальные различия, каковые касаются автоматизации всех наличия и шагов либо отсутствия глубокой клиентской аналитики.

внедрение инструментов и Автоматизация процессов глубоко моделирования и анализа клиентского поведения требуют определенных затрат, и бизнес обязан заблаговременно осознавать, какими будут эти затраты, в то время, когда они окупятся, и как они оправданы. В данной статье мы поведаем, как оценить целесообразность внедрения аналитического CRM.

В случае если днем ранее достаточно было сделать массовую рассылку миллионам клиентов и собрать отклики, то сейчас картина изменяется: рынок насыщен, и клиентов уже не устраивает стандартное, общее для всех предложение. По сути, на рынке мало неповторимых банковских продуктов, как правило условия по ним повторяются от банка к банку, изменяются только «шапки» в контрактах и картины на карточках.

В условиях нарастающей борьбе нужно как-то выделиться, дабы клиенты откликались на предложения, приносили прибыль и не уходили в другие банки. Исходя из этого подход к управлению маркетингом неспешно изменяется, происходит переход от массового маркетинга к интерактивному личному общению, учитывающему события в жизни конкретного клиента, и залогом успеха розничного бизнеса банков есть грамотное применение инструментов целевого маркетинга.

Главные ключи успеха целевого маркетинга – это люди, технологии и процессы. Мы говорим по большей части о разработках, и о бизнес-процессах, изменяющихся при внедрении аналитического CRM. Само собой разумеется, одним из самые важных моментов при принятии стратегических ответов о внедрении аналитического CRM есть вопрос окупаемости инвестиций в эти технологии.

Возможно выделить пара главных этапов для бизнес-обоснования проекта. Во-первых, это формулировка бизнес-идеи либо бизнес-проблемы, во-вторых, это ее выражение в измеримых показателях эффективности маркетинга, в-третьих, это определение разработок, разрешающих решить поставленную задачу, и прогноз трансформации приведенных маркетинговых показателей, и наконец, в-четвертых, – расчет денежного результата от применения ответа.

Формулировка бизнес-идеи либо бизнес-проблемы, в большинстве случаев, вытекает из насущных вопросов, которые связаны с увеличением эффективности маркетинга: «Как повысить конвертацию клиентской базы в продажи?», «Как снизить затраты на проведение кампаний?», «Как повысить прибыльность продуктов?» либо «Как хотя бы осознавать, кто откликается на отечественные предложение, и какой профиль у этих клиентов?» Так, перед тем как выбирать инструменты автоматизации маркетинга, каковые разрешат строить аналитические модели, сегментировать клиентов и делать им релевантные предложения, вам необходимо осознать, для чего конкретно вам необходимы эти инструменты: чего вы желаете добиться, что именно вы желаете улучшить, и на какие конкретно вопросы вы желаете узнать ответы.

К примеру, имеется банк, у которого 400 тыс. клиентов-держателей карт, но наряду с этим низкий уровень вторичного применения карт, другими словами клиенты сделали одну транзакцию, погасили задолженность в льготный период и больше продуктом не пользуются. Текущая маркетинговая активность банка – это разовые промо-предложения для стимулирования активации пластиковых картах.

Наряду с этим банк не знает, какие конкретно из его клиентов приносят громаднейшую прибыль, а какие конкретно нет, и не имеет возможности бороться с оттоком нужным образом, по причине того, что у него нет разработок, разрешающих это делать. В этом случае бизнес-идею возможно сформулировать так: увеличение уровня применения пластиковых картах и удержание самые ценных клиентов.

Способы реализации данной идеи – сегментация клиентской базы по поведенческим показателям и применение инструментов целевого интерактивного маркетинга, учитывающего события в жизни конкретного клиента. Другими словами аналитическое ответ вам необходимо, дабы строить модели, сегментировать клиентов и выходить на них с релевантными, лично подобранными предложениями, причем в верный момент времени.

Любую бизнес-идею необходимо аргументировать и обосновать перед инвесторами либо акционерами. Для этого нужно выяснить, каковы не сильный места вашего процесса маркетинга, и каких главных показателей эффективности вы желаете достигнуть. В большинстве случаев, эти показатели возможно сгруппировать в три блока.

Во-первых, это конвертация клиентской базы в дополнительные продажи, куда входят такие показатели, как изменение из базы данных в денежно-активные продукты, уровень применения пластиковых картах, количество активных продуктов на одного клиента. Во-вторых, это прибыльность единицы продукта, другими словами то, сколько мы тратим на привлечение клиента, да и то, какой средний доход приносит продукт.

В случае если с аннуитетными кредитными продуктами это легко посчитать, то с пластиковыми картами время от времени бывает очень сложно, в особенности, в случае если вычислять не «среднюю температуру по поликлинике», а доходность в рамках определенного клиентского сегмента, схожего по платежному поведению (а в возможности и доходность каждого клиента, причем это реально). И, в-третьих, это лояльность. Среди метрик, каковые оценивают лояльность, возможно выделить такие, как оттекание клиентов, чистый индекс лояльности (net promotion score, NPS), средний срок активности и другие.

По окончании того, как вы осознали, что конкретно вам необходимо поменять, нужно решить, как вы станете это делать: какие конкретно процессы вы станете оптимизировать, какие конкретно технологии внедрять, за счет чего будут сделаны улучшения.

Следующий ход – это расчеты: как сделанные трансформации отразятся на ваших метриках – на уровне оттока, на уровне отклика, на средней прибыльности клиента/продукта, на стоимости привлечения клиента и т.п.

Чтобы выяснить, как изменятся метрики, необходимо сперва совершить оценку текущей активности. Вы составляете таблицу, где указан количество вашей маркетинговой активности – какое количество кампаний проводится, и какое количество клиентов в них участвует, какой отклик на эти кампании, ваши текущие затраты, текущие прибыльность и доходы маркетинговых кампаний. После этого на основании прогноза трансформации метрик денежной эффективности составляется описание предполагаемой обстановке по окончании внедрения.

Величины трансформации этих метрик прогнозируются с учетом накопленной у вендора информации по вторым банкам, каковые поделились собственными результатами до и по окончании внедрения аналитического CRM.

Сейчас о том, как возможно улучшить результаты. Что касается конвертации клиентской базы в продажи, то тут улучшение является следствием применения инструментов прогнозной аналитики, интегрированной с блоком управления кампаниями. Строится модель прогнозирования отклика на модель оттока и каждое предложение, результаты применения которой употребляются в качестве параметров сегментации при создании кампаний.

Так, вы проводите уже несколько либо пара массовых кампаний, а сотни и десятки, наряду с этим среднее количество клиентов в каждой кампании значительно снижается, коммуникации становятся более персонифицированными. И для, управления и планирования этими кампаниями необходимо уже не большое количество ресурсов, а только верный инструмент аналитического CRM. Отечественная опыт говорит, что увеличение отклика клиентов не вынудит себя продолжительно ожидать.

К примеру, крупнейшему оператору и Банку Москвы связи МТС в следствии внедрения инструментов аналитического CRM от компании SAS удалось повысить отклик в денежно-активные продукты по отдельным маркетинговым предложениям до 20% и 10% соответственно.

Повышение прибыльности единицы продукта достигается, во-первых, методом обнаружения чувствительных и нечувствительных к процентной последующей дифференциации и ставке клиентов в предложениях. Приведу несложной пример. Имеется клиенты, каковые готовы приобрести пластиковую карту с 50%-ной полной ценой кредита (ПСК), а мы им реализовываем с 35%-ной ПСК, налицо потерянная выручка.

Но кроме тех, кто готов платить больше, нужно определять и тех, кто сейчас не откликается, поскольку ставка для них немного выше приемлемой. Во-вторых, необходимо снижать цена коммуникации за счет ее оптимизации, переориентирования самые дорогих каналов коммуникации на самые ценных и прибыльных клиентов.

Понижение оттока достигается методом обнаружения склонных закрыть донесения и договор клиентов до них занимательных предложений. Обе эти задачи решаются благодаря применению уже упомянутых прогнозных автоматизации и аналитических моделей целевых маркетинговых кампаний.

По окончании того, как выяснили комплект KPI, спрогнозировали величину их трансформации, осталось посчитать денежный эффект от внедрения. Необходимо признать, что нет единого мнения, что конкретно поменяется и из-за чего.

В случае если в банке уже существует определенный процесс продаж, пускай кроме того еще не автоматизированный и без применения моделей клиентского поведения, то и величина трансформации маркетинговых показателей по окончании внедрения аналитического CRM будет в любом случае меньше, чем если бы внедрение происходило «с нуля». Для расчета денежных результатов «до» и «по окончании» нужно, как минимум, иметь цифры по текущим кампаниям, например, cross-sell пластиковых карт, кредитов наличными, реактивации неактивных держателей карт.

Дальше приобретаем отличие в доходах, сколько получаем сейчас и какое количество имели возможность бы с учетом аналитического CRM; вычитаем поддержки и стоимость внедрения и приобретаем чистый денежный эффект – хороший довод для старта проекта. Для учета всех рисков, которые связаны с проектом, возможно посчитать пара сценариев, варьируя показателями трансформации маркетинговых метрик. Из недавних примеров внедрения похожей совокупности – окупаемость подобной системы SAS по управлению маркетинговыми кампаниями в Банке Москвы составила меньше года.

Напоследок еще раз напомним, что на сегодня пока не изобрели универсальную совокупность, собственного рода чудесную кнопку, надавив на которую, вы сходу повысите эффективность розничного бизнеса и положите на лопатки соперников. Как неизменно, ответственными составляющими успеха являются бизнес и люди-процессы. Накапливайте ваш опыт, обучайте экспертов, смотрите, где и как оптимизировать бизнес-процессы, и успех придет!

Финансовая жизнь

Партизанский интернет маркетинг 3.0 Часть 2: #SEO #ОПТИМИЗАЦИЯ #ЕГОРЩЕРБИНА

Интересные записи

Похожие статьи, которые вам, наверника будут интересны: