«Финансовый директор должен уметь делать невозможное»

Чтобы чего-то добиться, необходимо постоянно ставить перед собой амбициозные цели и направлять все усилия и знания на их реализацию, считает отечественный собеседник, что в течении собственной карьеры с наслаждением берется за самые непростые задачи. Перед тем как прийти в настоящий бизнес, он пара лет трудился консультантом и вычисляет это весьма хорошей школой, которая разрешила ему купить богатый опыт в разных отраслях.

Интервью с директором по финансам и экономике

ОАО «Сибур-Нефтехим» Николаем Переверзевым

– Николай, c чего начиналась Ваша карьера?

– По окончании связи и института Киевского военного управления я взял распределение во Второй Центральный НИИ Минобороны РФ в Твери на пост научного сотрудника. Одвременно с этим, в 1995 го ду, корпорация «Русский электротехника» (РОЭЛ) создавала в северо-западном регионе структурное подразделение – АОЗТ «Столичная торгово-промышленная корпорация», исполнительным директором которого прописали бывшего сотрудника отечественного НИИ.

Не обращая внимания на громкое наименование не было человека, кто знал, как организовать бизнес, исходя из этого, по плану управления, сперва необходимо было обучиться действенно трудиться самим, а уже позже, на основании взятого опыта, заниматься консультантской практикой. Нам повезло – подобную стратегию на себе уже апробировал сам холдинг посредством дочки «РОЭЛ Консалтинг», и мы имели возможность пользоваться их опытом и методическими материалами, другими словами нам не было нужно «изобретать велосипед».

Сперва меня пригласили на маленький проект, а в то время, когда он закончился, внесли предложение создать отдел консалтинга и возглавить его. Я дал согласие, возможно, из любопытства, по причине того, что в НИИ меня ожидала заблаговременно распланированная карьера – кандидат технических наук, позже (в случае если хватит трудолюбия и знаний) – врач, а в бизнесе все было для меня некой «терра инкогнита». Было весьма интересно взглянуть, чего я смогу добиться.

Помимо этого, имидж военной науки в то время очень сильно пошатнулся.

– Имея техническое образование, сложно ли было заниматься денежным консалтингом?

– Я постоянно любил сложные задачи – чем сложнее, тем занимательнее. В случае если у человека имеется желание и хорошая база, то изучить что-либо самостоятельно либо посредством более умелых сотрудников совсем нетрудно. Я разговаривал с людьми, задавал им вопросы, и, дабы накопить багаж знаний, просматривал книги по бухгалтерскому и денежному учету, менеджменту – до 300–400 страниц в день.

Ну и, конечно же, конкретно принимал участие в проектах, так набираясь опыта.

– Что входило в Ваши обязанности?

– Сперва нужно было поставить в компании денежный и управленческий учет, а после этого автоматизировать их.

По окончании двух лет работы мы стали практически передовыми в Тверской области, у нас был достаточно сильный денежный и управленческий учет, на самом высоком уровне автоматизация и методология, и акционеры сделали вывод, что пора тиражировать успешный опыт. Дальше началось самое увлекательное. В то время, когда ты уже достиг некоторых высот, мнишь себя великим, а выйдя на рынок, осознаёшь, что неприятностей значительно больше, они сложнее, да и уровень ответов должен быть совсем иным, – это отрезвляет.

Исходя из этого приходилось всегда учиться, и данный процесс не заканчивается сейчас.

Уже второй отечественный договор был достаточно большим – с ОАО «Афанасий-пиво». Они внедряли у себя SAP/R3, а на протяжении переходного периода желали вести бухгалтерский и налоговый учет в программе «1С: Предприятие 7.5», которую мы и должны были внедрить. Проект был сложный, отечественный главный соперник от него отказался и порекомендовал нас, а мы взялись и довели дело до ума.

Позже были другие, не меньше увлекательные проекты, и в течение двух лет мы стали работать со всеми наибольшими компаниями региона.

Справка

Николай Переверзев появился в первой половине 70-ых годов двадцатого века. В первой половине 90-ых годов двадцатого века окончил Армейский связи и институт управления по профессии радиоинженер, в 2001 году – Тверской национальный университет, специальность – «экономист». В 1995–1998 годах трудился начотделом денежного консалтинга в АОЗТ «Столичная торгово-промышленная корпорация». В 1998–2001 годах – финдиректор ЗАО «ДТ Промэнергомаш». В 2001 году занимал должность начотдела денежного консалтинга компании IBS.

С 2001 по 2002 год был финдиректором ГК «Техстройсервис», в 2002–2005 годах – финдиректором ОАО «Полаир». С 2005 года – директор по финансам и экономике ОАО «Сибур-Нефтехим».

– Из-за чего Вы решили поменять работу?

– Я взял предложение стать финансовым директором и акционером новой компании ЗАО «ДТ Промэнергомаш». Наша фирма занималась не только информационными решениями и финансовым консалтингом, но и поставками оборудования, производством, и мне приходилось решать значительно расширившийся круг вопросов и задач. Да и уровень ответственности увеличился многократно.

В течение двух-трех лет мы вышли на федеральный уровень, реализовали пара весьма успешных проектов. По окончании очередного из них (внедрение информационной совокупности для одного из филиалов «Межрегионгаза») мне внесли предложение перейти в компанию IBS на позицию начотдела денежного консалтинга во снова создаваемое отделение управленческого консультирования.

– А Вас не смущало столь значительное понижение в должности?

– Я считаю данный ход логичным продолжением собственной карьеры. В «Промэнергомаше» акционерам нужно было принимать ответ – оставаться ли компании региональной, но со 100-процентным контролем над ней, либо становиться компанией федерального уровня, но поделить контроль со стратегическим партнером. Я вычислял верным второе ответ, но был в меньшинстве.

Одвременно с этим поступило предложение от компании IBS, а мне было весьма интересно выстроить передовую консалтинговую практику в прекрасно известной IT-компании. Это была еще одна непростая задача.

– Вам удалось ее решить?

– Трудиться было непросто, по причине того, что компания постоянно позиционировалась как поставщик IT-ответов. В то время, когда мы приходили к клиентам и предлагали решения из сферы управленческого консалтинга, на первых порах никто не верил, что у нас что-то может оказаться. Как это ни страно, но оказалось. Годовая выручка на сотрудника (либо

так называемый коэффициент утилизации) у отечественного подразделения была выше, чем у признанных российских фаворитов этого рынка. Мы реализовали большое количество сложных увлекательных проектов, компания планировала выходить на IPO. Но в 2001 году индекс NASDAQ упал, и с размещением акций было нужно повременить.

Управление решило об объединении нескольких департаментов и сокращении штата сотрудников более чем в 5–6 раз, а я счел наиболее оптимальным возвратиться в настоящий бизнес. За время работы консультантом я накопил большой опыт, и мне захотелось применить полученные знания на практике.

– Какое влияние оказал консалтинговый опыт на Вашу предстоящую работу в настоящем бизнесе?

– Моя консультантская практика – это весьма сильная школа, по причине того, что мне приходилось сталкиваться с самыми различными обстановками, решать самые непростые вопросы. Я трудился в успешных компаниях из разных отраслей, сотрудничал с броскими, нестандартными людьми. И сейчас при постановке любой задачи я четко осознаю, сколько требуется ресурсов на ее исполнение. Я считаю, что это нужное уровень качества хорошего начальника.

В случае если же начальник ставит заблаговременно невыполнимые задачи, он демотивирует подчиненных, эффективность их работы понижается в разы. Мастерство управления содержится в том, дабы, осознавая ресурсоемкость той либо другой задачи, ставить подчиненным таковой срок выполнения, за который они смогут ее выполнить при большом напряжении сил. И, само собой разумеется, контроль, и еще раз контроль выполнения задач.

– Как Вы попали в «Сибур-Нефтехим»?

– Меня пригласили ко мне на пост директора по финансам и экономике. Необходимо было решать привычные моим сотрудникам по цеху задачи – увеличение прозрачности бизнеса, усиление бюджетной дисциплины, сокращение сроков и улучшение качества сдачи отчетности и другое.

– Как Вы действовали?

– Мы решали эти задачи не сами, а совместно с холдингом, где уровень качества методики и денежно-экономических моделей весьма высоко. Исходя из этого методологических сложностей не появлялось. Были неприятности с людьми, с пониманием ими конечной цели всех решений и этих методик, в их персональной мотивации.

Нам было нужно научить сотрудников соблюдению и качественному планированию бюджетной дисциплины, иными словами брать на себя ответственность за итог планирования. Начальники подразделений лично несут ответственность за объективность и достоверность данных, агрегированных в бюджетных статьях, и за то, дабы понесенные затраты приносили предприятию большую пользу.

Обязательность выполнения бюджета, точность его выполнения и персональная ответственность – это три кита, на которых держится каждая действенная совокупность бюджетного управления. Наряду с этим нужно осознавать, что бюджетирование – это всего лишь инструмент для реализации стратегии компании. И в случае если, к примеру, стратегическая цель компании по повышению рыночной цене отправилась вразрез с какими-то правилами бюджетного управления, то эти правила нужно поменять.

Я предполагаю, что не так долго осталось ждать мы перейдем на 2–3-летний цикл планирования. Для сотрудников это будет сложнее, по причине того, что чем прозрачнее делается их работа, тем легче оценить ее конечный итог. В то время, когда нет обычной совокупности бюджетного планирования либо технологии, основанной на KPI, неизменно возможно прийти к председателю совета директоров, изобразить массу настоящих неприятностей, каковые сотрудник героически решает.

И создается чувство, что человек горит на работе, а на деле он просто умеет мастерски преподнести несуществующий либо незначительный итог. А вдруг имеется определенные количественные параметры деятельности, то сказать возможно как угодно красиво, но цифры сообщат сами за тебя.

Совет начинающему финдиректору от Николая Переверзева

Финдиректор обязан мочь делать неосуществимое. Чтобы этого достигнуть, необходимо постоянно ставить перед собой амбициозные цели и отдавать для их успехи все знания и свои силы без остатка. На основании трезвого расчета не опасаться брать на себя ответственность за исполнение задач, пускай кроме того и очень сложных.

И не забывать, что чем выше ты поднимаешься по служебной иерархии, тем больше ты администратор и меньше эксперт. Во-первых, необходимо накапливать знания. А во-вторых, этих знаний неизменно должно быть достаточно, дабы верно оценить, сколько ресурсов требуется для исполнения какой-либо задачи, и поставить перед подчиненными максимально сжатые, но реалистичные сроки для ее решения.

– Вы пришли в «Сибур-Нефтехим» со своей командой?

– Нет. Я считаю, что заменить команду и трудиться с теми, к кому привык и кому доверяешь, – это самый стремительный и несложный путь, а исходя из этого скучный. Значительно сложнее и увлекательнее выстроить отношения с уже сложившимся коллективом. Чем отличается человек из твоей команды от стороннего? Тем, что он осознаёт, что тобой движет, какие конкретно цели ты преследуешь, как ты будешь их достигать.

Внешний человек всего этого не знает. В случае если же ему поведать, какие конкретно главные неприятности существуют, что нужно сделать для их решения, что каждому конкретному сотруднику может принести реализация тех либо иных проектов, то организовать действенную команду в полной мере реально и нет необходимости заменять кого-либо. В случае если человек категорически с какими-то позициями не согласен, я неизменно открыт для диалога.

Я придерживаюсь принципа большого демократизма на этапе принятия ответа, но если оно принято, то должно быть выполнено четко, как следует и вовремя. И, само собой разумеется, нужно прежде всего быть требовательным к себе, а после этого уже к своим подчиненным.

– Какие конкретно собственные опытные успехи Вы вычисляете важнейшими?

— В моей первой, консультантской, жизни самый значимый итог — то, что у меня не было ни одного провального, неудавшегося проекта, другими словами не было для того чтобы случая, дабы клиент остался обижен отечественной работой. Не смотря на то, что кое-какие победы и были «пирровыми», другими словами количество положенных ресурсов превышало отдачу от проекта. В бизнесе же все достаточно легко — результаты компаний говорят сами за себя.

Но я весьма горжусь тем, что мне удалось сохранить обычные человеческие отношения фактически на всех прошлых местах работы, и в случае если появится какая-то непростая обстановка, то я уверен, что мои бывшие сотрудники, где бы они ни трудились, неизменно мне окажут помощь.

Источник: fd.ru

Финансовая жизнь

«Финансовый директор должен уметь делать невозможное»

Что директор должен знать о финансах

Интересные записи

Похожие статьи, которые вам, наверника будут интересны: