Текучесть кадров

Вряд ли кто-нибудь начнёт спорить, что текучесть кадров отрицательно отражается на работе предприятия, не позволяет сформироваться коллективу, соответственно и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой понижение производственных эффективности и показателей работы.

Каковы обстоятельства текучести кадров, как с ней бороться, и неизменно ли нужно это делать?

Для начала определимся с термином текучести персонала:

Текучесть персонала — перемещение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом либо неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Текучесть возможно:

• Внутриорганизационная — связанная с трудовыми перемещениями в организации;
• Внешняя — между организациями, сферами и отраслями экономики.

Различают естественную и излишнюю текучесть кадров. Как осознать, естественная либо излишняя текучесть кадров на вашем предприятии?

Текучесть кадров возможно вычислить по формуле:

Текучесть кадров для планового периода (F) и среднего (F1):

F= число увольнений в плановый период / Среднее число сотрудников в плановый период.

F1= среднегодовая численность выгнанных с работы * 100 / среднегодовая численность.

КОЭФФИЦИЕНТ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ — отношение числа выгнанных с работы работников предприятия, выбывших за этот период по обстоятельствам текучести (самостоятельно, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. обстоятельствам, не позванным производственной либо общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.

Естественная текучесть (3-5% в год) содействует своевременному обновлению коллектива и не требует особенных мер со кадровой службы и стороны руководства.

Излишняя же текучесть приводит к значительным экономическим потерям, и формирует организационные, кадровые, технологические, психотерапевтические трудности.

Излишняя текучесть персонала, согласно данным западных психотерапевтических изучений, отрицательно отражается на моральном состоянии оставшихся работников, на их преданности организации и трудовой мотивации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может купить лавинообразный темперамент. Сейчас на русских фирмах довольно часто наблюдаются случаи ухода отделами, в то время, когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу однообразной мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию полностью.

Так,

• текучесть кадров отражается на производительности труда не только тех работников, каковые собираются уходить, но и тех, каковые работают , другими словами на жизни всей организации;
• текучесть мешает создавать действенно трудящуюся команду, отрицательно воздействует на корпоративную культуру организации.

Не обращая внимания на остроту данной неприятности во многих организациях, «программы сохранения персонала» до тех пор пока являются уникальностью.

Текучесть персонала на безлюдном месте не появляется, грамотному начальнику она всегда показывает, что что-то у него в бизнес — королевстве неладно. Каковы обстоятельства текучести кадров на предприятии, из-за чего люди уходят, из-за чего они уходят как бы нежданно либо массово?

Главные и главные обстоятельства ухода персонала следующие:

1. неконкурентоспособные ставки оплаты;
2. несправедливая структура оплаты;
3. нестабильные доходы;
4. продолжительные либо неудобные часы работы;
5. нехорошие условия труда;
6. деспотичное либо неприятное управление;
7. неприятности с проездом до места работы;
8. отсутствие возможности для продвижения, обучения либо увеличения квалификации, развития опыта, карьерного роста;
9. работа, в которой нет особенной потребности;
10. оценки кандидатов и неэффективная процедура отбора;
11. неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией);
12. изменяющийся имидж организации;
13. работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (твёрдая структура);
14. прецеденты резких резких наборов и увольнений персонала в организацию (из этого нестабильность компании).

Как трудиться с обстоятельствами текучести персонала?

С обстоятельствами текучести персонала нужно трудиться, их возможно устранить либо снизить их влияние:

1. Неконкурентоспособные ставки оплаты.
2. Совершите либо закажите изучение заработных плат, сравните полученные эти с данными предприятия. Пересмотрите ставки в том месте, где они ниже, и в том месте, где они выше, т.к. переплата кроме этого как и не доплата чревата экономическими утратами.
3. Совершите либо закажите подобные изучения по вторым выплатам (больничным, отпускам, льготам и т.п.).
4. Несправедливая структура зарплаты .
5. Пересмотрите структуру заработной платы, предпочтительно при помощи оценки сложности работы, для обнаружения неадекватных ставок. Проанализируйте дифференцированные тарифы, пересмотрите их, в случае если выявятся «перекосы ставок».
6. В случае если происходят большие колебания в оплате в следствии совокупности премий либо совокупности участия в доходах, удостоверьтесь в надежности эти совокупности и пересмотрите их.
7. Нестабильные доходы.
8. Совершите анализ обстоятельств нестабильности доходов. Их возможно множество, начиная от неэффективной стратегии бизнеса, до недостаточной квалификации вашего персонала.
9. Нехорошие условия труда.
10. Сравните условия труда (часы работы, гибкость смен, оборудование, эргономику рабочих мест, состояние совокупностей отопления, кондиционирования, освещения) вашей компании с условиями труда соперников рынка либо компаний, на каковые вы равняетесь. Создайте меры по улучшению условий труда: более эластичный график работы, новая мебель либо перестановка мебели, добавление кулеров либо освещения смогут сделать чудеса.
11. Совершите либо закажите изучение удовлетворенности собственной условиями и работой работы сотрудников. Вы получите все данные о том, чем как раз, какими качествами труда неудовлетворенны ваши сотрудники.
12. Деспотичное либо неприятное управление.
13. Любой начальник, в особенности начальник среднего звена должен быть шепетильно подобран на эту должность, должны быть оценены его возможности и потенциалы. Они должны всегда совершенствоваться в управлении методом повышения и обучения квалификации. Причем, действеннее, в случае если такое обучение происходит не внутренними тренерами, а внешними экспертами.
14. Удостоверьтесь в надежности, действует ли на вашем предприятии четкая кадровая политика и какая она. Быть может, ее нужно пересмотреть либо усовершенствовать. Займитесь разработкой совокупности корпоративного обучения.
15. Работа, в которой нет особенной потребности.
16. Быть может, ваши сотрудники не чувствуют необходимости и нужности собственной работы в массе всего предприятия. Попытайтесь сделать их работу более привлекательной, методом увеличения ответственности, расширения сферы деятельности либо сокращения ненужной, монотонной работы на данной должности.
17. Совершите либо закажите изучение мотивации ваших сотрудников и вы совершенно верно станете знать, чего они желают от вашего предприятия, и какими способами нужно повышать их эффективность труда.
18. оценки кандидатов и Неэффективная процедура отбора.
19. Для оценки и эффективной системы отбора нужно иметь: должностные руководства, положения о структурных единицах, оценки кандидатов и чёткие критерии отбора, валидные и качественные способы оценки кандидатов, квалифицированных экспертов по оценке и отбору. Удостоверьтесь в надежности наличие этих параметров, в случае если что-либо отсутствует, безотлагательно принимайте адекватные меры, начиная от найма эксперта по персоналу, заканчивая утверждением и разработкой документов.
20. Неадекватные меры по введению в должность.
21. По кадровой статистике самый громадный процент ухода происходит в первые три месяца работы сотрудника, т.к. никто не вводит его в должность, не адаптирует к новой работе, к новой культуре компании. Как раз в первые три месяца у сотрудника или появляется лояльность к компании, или она уже не появляется ни при каких обстоятельствах. Проанализируйте, как на вашем предприятии трудится программа адаптации, кто этим занимается. Особенно заострите внимание на адаптации редких среднего специалистов и менеджеров звена высокой квалификации.
22. Работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (получение максимума от сотрудника, пока он полон энтузиазма, «выжатый» сотрудник делается ненужным компании).
23. «Выжатый» персонал уходит из компании и со «скоростью мысли» распространяет отрицательную данные о компании, «отпугивая» предстоящих кандидатов. Исходя из этого: пересмотрите кадровую политику в данной области, смягчите собственный отношение к сотрудникам (в случае если сможете).
24. Такие компании формируют выносливых сотрудников для собственных соперников, ваша компания делается трамплином для предстоящей карьеры покинувшего вас персонала. Поразмыслите, нужно ли вырабатывать штат соперникам.
25. Имидж компании.
26. Просмотрите все вышеперечисленные пункты и обратите особенное внимание на те из них, каковые отрицательно воздействуют на репутацию организации как работодателя (поразмыслите, в какую организацию Вы бы сами не пошли трудиться).
27. Вам направляться кроме этого

    разглядеть и сильные стороны вашей организации, такие как увлекательная работа, повышения квалификации и возможности обучения, возможности продвижения по работе, страхование, пособия и льготы для работников. Эти факты нужно сравнить с теми, каковые предлагают соперники, и составить перечень самые выгодных пунктов. В какой-то степени кандидаты предлагают себя сами, но они кроме этого и берут то, что организация может им предложить. В случае если рынок труда есть рынком клиентов, организация, которая предлагает себя кандидатам, обязана изучить их условия в соотношении с тем, что она может предложить. Их условия возможно выразить в шести пунктах: зарплата, возможности, обучение, заинтересованность, условия труда, надежность организации.

28. Прецеденты резких резких наборов и увольнений персонала в организацию.
29. Определите причины таких событий в вашей компании, как это было оправдано? Не забывайте, что с таковой динамикой в пятый очередной раз комплекта персонала по окончании пятого сокращения вы вряд ли соберёте квалифицированный штат экспертов.

Еще нужно учитывать такие факторы, каковые факультативно содействуют уходу персонала:

• возраст сотрудника (самый рискованный возраст перехода на другую работу до 25 лет);
• квалификация сотрудника (работники низшей квалификации чаще меняют работу);
• место жительства сотрудника (чем дальше сотрудник живет от работы, тем больше риск его ухода);
• стаж работы на предприятии (по окончании трех лет стажа происходит падение текучести, что разъясняется причиной возраста, так и проблемами адаптации).

Определение экономического ущерба, позванного текучестью персонала

Для определения величины экономического ущерба от текучести кадров рекомендуется применять следующие способы.

1. Утраты, вызванные перерывами в работе. определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, средней длительности перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по обстоятельству текучести:

где Nпр — утраты, вызванные перерывами в работе;

В — среднедневная выработка на одного человека;

Т — средняя длительность перерыва, позванного текучестью;

Чт — число выбывших по обстоятельству текучести.

Nпр = В* Т *Чт

Утраты, обусловленные необходимостью переобучения и обучения новых работников. исчисляются как произведение затрат на обучение, доли текучести в общем числе выбывших, дроблённое на коэффициент трансформации численности работников в отчетном году если сравнивать с базисным:

где По -утраты, вызванные необходимостью переобучения и обучения сотрудников; Зо — затраты на переобучение и обучение;

Ди — часть излишнего оборота, текучести;

Ки — коэффициент трансформации численности работников в отчетном периоде.

Утраты, вызванные понижением производительности труда у рабочих перед увольнением. т.е. цена недополученной продукции, определяются как произведение коэффициента понижения производительности труда, ее среднедневного уровня, числа дней перед увольнением работников, выбывших по обстоятельству текучести:

где Срв — средняя выработка;

Ксп — коэффициент понижения производительности труда перед увольнением;

Срв * Ксп * Чу

Утраты, вызванные недостаточным уровнем производительности труда снова принятых рабочих Nпр. определяются как произведение числа работников, выбывших по обстоятельству текучести, суммы произведений показателей среднедневной выработки рабочего в каждом месяце периода адаптации, помесячных коэффициентов числа производительности дней и снижения труда в соответствующем месяце:

где Срва — среднедневная выработка рабочего в каждом месяце периода адаптации;

Срва * Км * Чм

Затраты по проведению комплекта персонала в следствии текучести Зорг определяется как произведение затрат на доли и набор текучести в общем числе уволившихся, дроблённое на коэффициент трансформации численности работников:

где Зн — затраты на комплект;

Кизм. — коэффициент трансформации численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода; Дт. — часть текучести.

(Зн * Дт ) Кизм

Утраты от брака у снова поступивших работников определяются как произведение неспециализированной величины утрат от брака, доли утрат от брака у лиц, проработавших до одного года, доли текучести в составе уволившихся, дроблённое на коэффициент трансформации численности трудящихся:

где Пбн- утраты от брака у новичков;

Об — неспециализированные утраты от брака;

Дбр. — часть утрат от брака у лиц, проработавших менее одного года;

Кизм — коэффициент трансформации численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода;

(Пбн * Об * Д/бр) Кизм

Неспециализированная величина утрат, экономического ущерба, позванного текучестью персонала равна сумме всех частных утрат. По оценкам затраты на замену рабочих составляют 7–12% их годовой заработной платы; экспертов 18–30%; управляющих 20–100%.

Как руководить процессом перемещения персонала?

Время от времени текучесть кадров – не всегда так не хорошо, как думается на первый взгляд.

Для некоторых сфер деятельности непостоянство сотрудников – вовсе не итог неточностей управления. К примеру, среди торгового персонала кадровая текучесть фактически неизбежна. А абсолютным «фаворитом» в данной области есть ресторанный бизнес.

Само собой разумеется, ни одна компания не обрадуется, в случае если начнут уходить топ-шеф и менеджеры-повара. Но, что касается самых нижних ступеней карьерной лестницы – то тут постоянное обновление штатов кроме того приветствуется.

Исходя из этого, основное для начальника – верно мочь выбирать людей и создать совокупность, которая разрешит руководить «текучестью», минимизировать ее.

минимизации текучести и Методы управления персонала.

обнаружение обстоятельств увольнения каждого работника и ведение статистики этих обстоятельств;

ведение статистики увольнений (количество в месяц, в квартал, в год), статистику увольнений по отделам, по должностям, по стажу работы;

создайте программу ротации персонала (как горизонтальную, так и вертикальную);

создайте адаптации персонала и систему отбора;

сделайте совокупность наставничества для «новичков», вовлекая в том направлении более умелых сотрудников;

четко выясните имидж вашей компании на рынке труда и при необходимости формируйте его для успешной работы;

создавайте временные группы сотрудников для работы над проектами;

применяйте некоторых работников как внутренних консультантов в разных частях компании;

совершите совокупность оценки сотрудников и формируйте кадровый резерв;

смотрите за карьерой ваших ушедших сотрудников и их котировкой на рынке труда;

В случае если сотрудники нарасхват, быть может, организация стала «кузницей кадров» для других фирм. Значит, имеется недочёты в планировании карьеры и развитии персонала. В случае если ваших сотрудников берут на другую работу с большим трудом, это также сигнал отставания вашей компании либо симптом негативных изменений отрасли;

примите на работу менеджера по персоналу или обратитесь за кадровыми консультациями к экспертам по кадровому менеджменту.

При анализе текучести кадров принципиально важно оценить, какие конкретно по «качеству» сотрудники уходят, а какие конкретно остаются в организации, сходится ли тенденция трансформации качества персонала со стратегическими целями компании. Это позволяет понять — есть ли существующий уровень текучести хорошим либо отрицательным явлением:

• В случае если уходят как раз те кадры, от которых уже давно нужно было избавиться, значит, организация на верном пути;
• В случае если же она теряет лучших сотрудников, то вопросом текучести нужно без шуток заняться.

В случае если кадровая текучесть для вашего бизнеса — естественная издержка, нужно заблаговременно готовиться к тому, что вам нужно всегда подбирать новый персонал и предпринять нужные меры, дабы дела не стопорились из-за отсутствия рабочих рук. Тогда действуйте так:

1. В первую очередь, наймите грамотного эксперта по подбору персонала: одного, пара (это зависит от размеров текучести).
2. Оцените, на каких позициях в вашей компании самый возможна нередкая смена персонала, и какого именно возраста, пола, с каким образованием вам пригодятся кандидаты. По окончании того, как будет выяснена ваша целевая аудитория среди соискателей, возможно выбирать самые оптимальные варианты подбора персонала, в частности:
3. Кадровые агентства, — их актуальная база данных, способы оценки, наработанные контакты разрешат вам с большой быстротой подбирать персонал.
4. Участвуйте в так называемых «ярмарках вакансий».
5. Применяйте СМИ и Интернет (особенно личный сайт компании) для поиска персонала.

Ирина Григорьева, 23 февраля, 2004

Источник: balans.ru

2011 Круглый стол в Стэнфорде: Национальное образование 2.0

Интересные записи

• Какие вопросы задают психиатры на комиссии
• Где и как оплатить штраф гибдд
• Как сократить расход топлива на автомобиле

Похожие статьи, которые вам, наверника будут интересны:

• Как рассчитать минимальный оклад, проценты и бонусы для менеджера по продажам?

  4 августа 2011 В первую очередь, давайте определимся, об зарплате каких как раз сотрудников у нас отправится обращение. Мы будем говорить об зарплате…

• Как рассчитать процент раствора

  Не все не забывают, что означает концентрация и как верно приготовить раствор. Если вы желаете взять 1-процентный раствор любого вещества, то растворяете…

• Как правильно рассчитать проценты

  Как вычислить проценты по взятому займу (кредиту) Размер процентов по займу (кредиту) возможно указать в контракте. В случае если таковой оговорки нет,…

• Какова норма текучести персонала?

  Управление текучестью персонала для многих компаний свидетельствует управление самим персоналом. Основное, дабы люди не уходили,– говорят в таких…

• Как рассчитать коэффициент финансовой устойчивости

  Коэффициент денежной устойчивости Какое предприятие не желало бы быть экономически стабильным и денежно устойчивым? Как это соответствует…

• Формула расчета сложных процентов по вкладу — как рассчитать ее самостоятельно

  Сейчас банки деятельно завлекают вклады населения, заманивая вкладчиков высокими декларируемыми в рекламе процентными ставками. Но по факту может…