Книга: как без вложений увеличить прибыль кафе или ресторана и навести порядок в деньгах

- kbrbank

Книга: как без вложений увеличить прибыль кафе или ресторана и навести порядок в деньгах

Как без вложений расширить прибыль кафе либо ресторана и навести порядок в деньгах

Для кого это пособие?

Для тех, у кого имеется собственный кафе, ресторан либо кондитерская.

В чем его цель?

• светло продемонстрировать, как возможно легко видеть настоящую доходность

• Выяснить, куда уходят деньги

• Заметить, на что необходимо воздействовать, дабы расширить прибыть

• Легко уменьшить управление финансами

• Установить защиту от неопытных управляющих, каковые смогут израсходовать все деньги на новую вывеску, в то время, когда на следующий день необходимо закупать сырье для кухни

Что вы получите, в то время, когда внедрите методику?

• Избавитесь от перекосов в тратах

• Заметите, сколько реально вы получаете

• Осознаете, какой несложный ход необходимо сделать, дабы получать больше

• Получите главные параметры, по которым сможете оценивать эффективность маркетинга

• Сможете безопасно сложить с себя текучку по управлению финансами, научив сотрудника

Методика, которую я вам предлагаю универсальна и может употребляться в любом бизнесе. В частности, я пользуюсь ей для финансов собственной торговой компании. Но в ресторанном бизнесе она более чем применима и, в то время, когда вы ее внедрите, то осознаете, из-за чего.

Кафе и рестораны я считаю одним из самых сложных видов бизнеса и вот из-за чего:

• Высокие постоянные затраты

• Довольно много значит антропогенный фактор

• Расположение играется весьма громадную роль

Если вы не избалованы хорошим местом, еще не закрыли все неприятности с персоналом, платите аренду (помещение не в собственности), да еще и вспоминаете о смене оборудования, то тем действеннее необходимо, руководить деньгами.

В случае если по окончании выплаты аренды либо лизинговых платежей за оборудование вам делается безрадостно, это символ того, что совокупность не сбалансирована и вероятны перекосы. В то время, когда вы снимаете кассу, то должны знать, сколько из этих денег вы имеете возможность безопасно для бизнеса израсходовать на сырье, сколько на аренду, на оборудование, на заработную плат.

Ваш БДР, БДДС, замысел-график платежей (каковые в идеале необходимо иметь, но возможно до определенной поры не иметь) показывает куда и в то время, когда необходимо заплатить. Но он слабо привязан к настоящим доходам! В случае если направляться ему слепо, вероятны кассовый разрыв и перекосы.

Если не направляться — неприятности с агентами.

Возможно ли этого избежать? Да, причем весьма легко и легко.

Само собой разумеется, в то время, когда у руля неизменно сам обладатель, страшных перекосов в тратах не стоит ожидать через чур уж довольно часто. Но кроме того тогда стоит ввести у себя эту несложную методику, по которой вы станете легко определять не лишь надёжные рамки затрат, но и станете видеть

• какое количество на самом деле получает ваш бизнес и

• что необходимо поменять,дабы он получал больше.

Методика весьма несложна, не требует особых знаний в бухгалтерии либо управлении финансами. Она предназначена как раз для стремительного обращения с деньгами, для того, дабы наглядно показывать, как с ними у вас дела и для того, дабы вы легко имели возможность принимать решения о расходах либо о том, дабы придержать траты.

Ведение финансов по данной совокупности не отменяет бухучёт, а дополняет его. К сожалению, бухгалтерский учет не дает нам осознать, что реально происходит с деньгами. По крайней мере, не дает нам это осознать скоро, кроме того, в случае если предоставляется управленческая отчетность и вот из-за чего:

отчетные документы (отчет о убытках и прибылях, отчет о продажах и т. д.), как правило формируются раз в месяц

они содержат в себе массу данных, каковые в своевременном управлении не необходимы

они не смогут четко продемонстрировать куда безопасно тратить деньги, а куда нет и из-за чего

ценность и Необходимость стандартной отчетности в управленческой форме либо в форме утвержденной законодательством не ставится под сомнение. Знать состояние запасов, других параметров и готовой продукции нужно!

Я только говорю о том, что вы имеете возможность применять методику, о которой эта брошюра, дабы дополнить стандартную отчетность и очень сильно уменьшить себе жизнь.

Итак, приступим.

• светло продемонстрировать настоящую (а не бухгалтерскую) доходность предприятия.

• Очертить границы затрат по соответствующим статьям.

• Продемонстрировать предпосылки для повышения дохода и создать базу для разработки программы по повышению дохода.

• Установить металлическую платежеспособность бизнеса перед собственниками и клиентами.

Введенная совокупность фондов в первые же дни показывает какое количество денег предприятие тратит на поддержание себя, а какое количество приносит настоящего дохода. А так же — какое количество в этом самом настоящем доходе денег, каковые может изъять хозяин.

На первый взор, любой рубль сверх имеющихся затрат можно считать доходом и распоряжаться им по усмотрению Обладателя. По факту, таковой подход может привести (и в большинстве случаев приводит) к истощению оборотных средств и, как следствие, временной (либо постоянной) неплатежеспособности предприятия.

Если не использовать совокупность фондов, нереально выявить, сколько денег на какие конкретно траты имеется в сумме, которая лежит в кассе либо на счету. Это очень сильно повышает риск перерасхода одних недофинансирования и направлений деятельности вторых.

Стандартные подходы к денежному планированию, такие как БДР и БДДС также не предохраняют от платёжеспособности и дисбаланса, хоть и вносят в некую ясность в смысле того в то время, когда и какие конкретно затраты требуется совершить.

Отличие от стандартных подходов к денежному планированию: совокупность фондов базируется на том, что затраты возможно выполнять лишь из тех денег, что предприятие уже взяло. Классические подходы — те траты, каковые нужно совершить. Без оглядки на то, что происходит с деньгами на самом деле.

Отечественный подход выглядит следующим образом. В то время, когда снимается касса, деньги распределяются по фондам, любой из которых может расходоваться лишь на определенные потребности. Предположим, вечером 15 июня вы сняли 100 000 рублей. В случае если использовать стандартную разработку бюджетирования, которой обучают в ВУЗах, нереально узнать, сколько из этих денег возможно израсходовать на продвижение, сколько на заработную плат, а какое количество на сырье.

Стандартная разработка бюджетирования , в то время, когда и какое количество вы должны заплатить, но не сообщит какое количество вы имеете право заплатить на данный момент, а какое количество — на следующий день, исходя из экономического смысла и текущего положения дел.

Исходя из этого, может случиться следующая обстановка. Вы захотите заказать новую мебель либо вывеску, ориентируясь на данный приход в 100 000, и израсходуете его практически полностью. В надежде, что на следующий день опять будет хорошая выручка.

на следующий день сутки окажется не таким успешным и на остальные статьи затрат денег может не хватить.

Это пример из судьбы. Самый страшный вариант я видел лично: в больших компаниях соучредители выбирали солидные суммы, лишая предприятие оборотных средств. Как раз вследствие того что на первый взор, денег на счете было более чем достаточно.

В случае если использовать совокупность фондов, такая неприятность не произойти. Более того, вы станете пребывать в комфортном режиме управления главными показателями для ресторанного бизнеса.

Первостепенная задача денежного планирования — обеспечить, дабы предприятие постоянно могло выполнить собственные обязательства перед клиентами. В случае моей торговой компании это легко проиллюстрировать.

В то время, когда клиент отдает мне деньги за двигатель, я обязан отложить из этих денег ту часть, на которую я данный двигатель куплю, перевезу в Россию, оформлю, заплачу агенту комиссионные. То имеется, оплачу то, без чего я не могу дать обещанное.

В рамках работы кафе схема мало вторая. Затраты, нужные для того, дабы дать гостю его заказ, совершаются из инвестированных средств, а позже — из заработанных ранее. Гость не будет ожидать, пока вы на его деньги купите сырье, сварите кофе и испечете рогалик.

Но суть не изменяется. В то время, когда гость заказывает чашку чая и пирожное, в стоимости блюд имеется часть затрат, которую вы совершили, дабы заказ мог быть предоставлен.

В рамках данного подхода эта часть именуется себестоимость. В рамках хорошего подхода, себестоимость, как правило, определяется по сырью и по всему, что хоть как-то было причастно к производству продукта. Мы же определяем себестоимость, как сумму затрат, без которых предприятие не может предоставлять то, за что ему платят деньги.

В моем случае, дабы дать продукт, мне необходимо его приобрести, перевести, оформить и оплатить агентские. И эти затраты формируют себестоимость двигателей. Оплата колл-центра, аренды офиса, продвижения, деньги Обладателя и т. д. в нее не входят.

Суть для того чтобы определения себестоимости — обеспечить металлическое предоставление того, что вы давали слово клиенту.

В случае кафе мы не совершим ошибку, в случае если определим на себестоимость все то, что нужно, что бы кафе трудилось, и в нем возможно было покушать. Это будет оплата аренды, электричества, сырья, заработная плат официанта и повара, что принимает заказ и оплату.

Сложность ресторанного бизнеса как раз в том, что в нем довольно высокая точка безубыточности. Которую формирует себестоимость. В случае если я могу трудиться без офиса, без склада, без колл-центра и т. д. то кафе не может отказаться от оплаты аренды, электричества, зарплаты тем, кто готовит еду и обслуживает гостей.

Итак, дабы кафе имело возможность назавтра нормально предоставлять обещанное, из 100 000 рублей, каковые вы сняли из кассы, в первую очередь необходимо выяснить и изъять долю, из которой

будет оплачена себестоимость. То имеется, то, благодаря чему кафе живет и предоставляет.

Дабы выяснить ее долю от выручки, необходимо сделать несложный подсчет.

1. Сделаем перечень всех затрат, каковые несет предприятие. Начиная от оплаты пожарной сигнализации и заканчивая заработной платом уборщице.

2. Спрашиваем себя: «сможет ли кафе накормить гостя, в случае если я не заплачу по данной статье?»

3. Оставляем и суммируем то, без чего кафе не сможет накормить гостя — это будет сумма затрат, которую мы отнесем на себестоимость

4. Заберём среднюю выручку за прошедшие 3–6 месяцев и соотнесем ее с суммой, которую взяли на шаге 3, чтобы выяснить, какой процент себестоимость образовывает от выручки.

Пункт 3 обязан осуществлять контроль хозяин. По причине того, что любой наемный работник-администратор мгновенно отнесет собственную заработную плат на себестоимость. На себестоимость возможно отнесена зарплата лишь тех сотрудников, кто участвует в передаче и приготовлении гостю заказа.

Наемный администратор покажет красноречия и чудеса аргументации, убеждая, что его заработная плат входит в себестоимость. Если он не принимает заказы, не готовит и не ставит перед гостем тарелки — не входит.

В таком, на первый взор твёрдом подходе, кроется еще один плюс совокупности. Коммерческое предприятие трудится не для зарплаты сотрудникам, а для дохода. Те сотрудники, каковые смогут повышать данный доход (продавцы, администраторы и другие) должны получать зароботную плату из денег, каковые считаются доходом.

Это и оздоровляет предприятие от трутней и дает дополнительный стимул к качественной работе.

Итак, мы только что выяснили какой процент от выручки стоит относить на себестоимость, дабы кафе гарантировано функционировало.

Графически это возможно изобразить так:

5. Следующий ход — выяснить какие конкретно доли в себестоимости занимают конкретные статьи затрат. То имеется, сколько процентов из того, что вы отложили в себестоимость, необходимо отложить на сырье, сколько — на аренду, сколько на сигнализацию и свет и т. д.

Назначение этого разумеется — оставаться в рамках трат. Тем не меньше, необходимо подметить, что совокупность фондов не запрещает уходить по какому-то фонду в минус. Вероятнее, так и будет происходить и это естественно.

Это будет означать, что фонды не отлично отрегулированы, а такое может произойти, в случае если период накопления данных, каковые мы забрали для расчета, не велик и имеется погрешность. Так же это возможно позвано введением финпланирования «посередине» денежного периода. В то время, когда медлено распределять деньги возможно, но медлено тратить — не получается, по причине того, что так либо в противном случае счета необходимо платить.

Исходя из этого, нужно вводить финплан с начала денежного периода, в то время, когда возможно не лишь медлено учитывать, но и медлено расходовать из отложенных в фонды средств.

Третьей обстоятельством ухода фондов в минус возможно нехороший экономический итог. Как его «лечить» станет видно ниже.

6. Сейчас необходимо выяснить какие конкретно доли в Доходе занимают остальные траты. Возможно поступить так же, как в п. 5. Возможно пересмотреть распределение, в случае если экономический итог с уверенностью хороший и денег в доходе хватает на затраты и еще остается.

На счет распределения дохода имеется последовательность рекомендаций. Само собой, они применимы тогда, в то время, когда экономический итог с уверенностью хороший, а не тогда, в то время, когда хватает впритык либо вовсе не хватает.

Из дохода платится заработная плат сотрудникам, каковые не заняты в создании Продукта, что попадает на стол клиенту. Это директор, бухгалтер, администратор, продавец и т. д. Как говорилось выше, суть для того чтобы разделений заработной плата в том, дабы те сотрудники, каковые воздействуют на доход, трудились на его повышение, а те, кто нет (кто задействован в производственной цепочке), приобретали стабильные выплаты и легко прекрасно трудились, создавали качественный продукт.

Выяснить какие конкретно сотрудники заняты в предоставлении и производстве продукта клиенту, а какие конкретно нет возможно так же, как и в случае с определением затрат на себестоимость. Делаем перечень всех работников и вычеркиваем тех, без которых возможно принять от клиента деньги и заказ, приготовить еду и дать ее клиенту.

Все аргументы, что директор руководит предприятием и без него оно не трудится — в пользу бедных. В то время, когда бухгалтера и директора нет на работе, все в порядке. Представьте, без кого вы не сможете обслужить гостей, в случае если данный человек заболеет, и сходу станет ясно, кто имеется кто.

Фонд Зарплаты определяется в процентах от дохода на основании данных из прошлых периодов. Лучше сделать его чуть больше, на несколько процентов, дабы был запас денег.

На фонд Продвижения рекомендуется устанавливать не меньше 14 % от дохода. На фонд Обладателей рекомендуется устанавливать от 5 % до 25 % от дохода, в зависимости от обстановки. ФОТ может составлять до 40 % (вместе с налогами на ЗП).

Фонд уплаты налогов формируется исходя из здравого смысла обладателей. В большинстве случаев он образовывает 4–5 % от дохода, в случае если предприятие трудится на УСН Доходы минус Затраты. В случае если предприятие на УСН 6 % от выручки, то тут нечего и думать, эти 6 % необходимо откладывать от выручки.

Рекомендуется создавать Резервный фонд, куда относят 1–3 % от Дохода и стараются данный фонд не трогать, если не случилось что-то феноменальное.

Фонд Содержание может занимать 7–15 % и на него относятся затраты на канцелярию, сообщение и другое, что требуется для обслуживания компании.

Итого, у нас получается что-то похожее на:

И это последний ход на формирование фондов.

Наблюдаем сперва.

В предстоящем, все затраты вычитаются из фонда, к которому относятся, см. приложение-шаблон.

Затраты на себестоимость платятся по необходимости. Затраты по остальным фондам платятся один раз в семь дней. Вы копите счета целую семь дней, дабы позже, в случае если денег хватает впритык либо не хватает, выбрать лишь самые серьёзные квитанции, а остальные — отложить до следующей семь дней.

Так вы сможете весьма скоро накапливать в фондах остатки.

В случае если платить счета, каковые не относятся на себестоимость, по мере их поступления, вы не сможете выполнять приоритетность затрат и имеете возможность допустить перерасход по фондам на неважные вещи.

Бизнес-модель ресторана либо кафе имеет всего два фактора, каковые возможно без шуток изменять и регулировать доходность. Это количество чеков и средний чек. Никакие другие параметры не воздействуют на денежный итог так же, как эти. Кафе не может кардинально 1  уменьшать затраты.

Но может растить прибыльную часть.

Забрав выручку за прошлые периоды и выяснив средний чек, возможно сходу осознать, какая часть дохода в каждом чеке, поскольку доход и себестоимость мы определяем усредненной процентовкой от выручки.

И тут весьма занимательную картину дает игра с ценой на минимальные проценты. От 1 % до 5–7 %. То имеется, на размеры, каковые для клиента нечувствительны. Весьма интересно не редкость понять, что кафе, которое уже полгода трудится «в ноль», имело возможность бы прилично получать, в случае если бы увеличило цену на всего 5 %.

Непременно, средний чек нельзя повышать до бесконечности, но поиграть с ним возможно через речевки у персонала и через цены продуктов. В случае если у вас установлена учетная совокупность, которая разрешает видеть доходность по каждому продукту, легко выяснить как переделать меню для повышения неспециализированной доходности.

Количество чеков — главная величина. Это второй фактор сложности ресторанного бизнеса. Простой ресторан либо кафе, у которого нет собственной медийной площадки, и что не избалован «проходным» размещением, должен тратить хватает средств на продвижение.

В вашем случае это может оказаться не таковой серьёзной проблемой, но все равно, смотреть за числом чеков необходимо. Это подводит нас к мысли о том, что финплан ведет не легко к установлению контроля над затратами, но и к контролю за источниками доходов.

Из этого вывод — стоит сделать статистики:

1. Количество чеков

2. Средний чек

3. Доход (с чека и неспециализированный)

каковые бы показывали, как на самом деле обстоят дела в смысле коммерческого успеха.

Эти статистики дают ключ к разработке программ лояльности для кафе. Так как количество чеков возможно повысить, как завлекая больше новых гостей, так и стараясь чаще видеть ветхих.

К тому же, по ним возможно хорошо осуществлять контроль работу персонала. Размер чека прекрасно отражает работу продавцов-официантов. Которым не необходимо быть семи пядей во лбу, дабы выучить два-три варианта речевки.

Так как их и придумывать не необходимо, а достаточно из сетевых кофеен.

Количество чеков — отражает работу управляющего. Это его основная статистика. Ну а доход он и в Африке доход.

Хочу вам, дабы он был громадным!

Чтобы получить большую пользу:

1. Напишите мне ВКонтакте либо Facebook и получите:

• шаблон финплана, по которому вы сможете вести финансы по данной методике

• бесплатный доступ к видео с моих закрытых программ

• сборник из 230 лучших статей по личной эффективности и креативному мышлению.

• Брошюру «Как привести домашний бюджет в порядок. 7 практических уроков»

2. Добавьте в закладки мой сайт www.time4life.ru на котором публикуются самые нужные статьи по управлению задачами, тайм-работе и менеджменту с информацией.

• С помощью «Самоучителя по GTD» освойте ее и обучитесь все успевать и ничего не забывать.

3. Легко добавляйтесь в приятели ВКонтакте либо Facebook!

Источник: www.e-reading.club

УВЕЛИЧИТЬ ПРИБЫЛЬ ресторана без доп. вложений. Секрет

Интересные записи

Похожие статьи, которые вам, наверника будут интересны: