Лариса зданович: «ключевой акционер определяет основные направления инновационного развития банка…»

- kbrbank

Лариса зданович: «ключевой акционер определяет основные направления инновационного развития банка…»

Глава департамента планирования и финансов АО «Банк ЦентрКредит» (БЦК) поведала Банкир.Ру о модернизации технологической платформы для управления эффективностью и доходностью, разрешившей обеспечить методологическое сближение со стратегическим инвестором и повысить конкурентоспособность банка. — Банк «ЦентрКредит» есть одним из фаворитов денежного рынка Казахстана. Что разрешает банку сохранять ведущие позиции и удачно развиваться кроме того в сегодняшних непростых экономических реалиях?

— Сейчас «Банк ЦентрКредит» занимает пятое место в рэнкинге банков второго уровня Нацбанка Республики Казахстан. Банк универсальный и развивает три главных направления деятельности: корпоративный бизнес, розничный бизнес, кредитование среднего и малого бизнеса. БЦК имеет широкую филиальную сеть, включающую более ста отделений и филиалов по всей республике.

Результативность банка определяется выбранной стратегией развития, которая направлена на постоянную динамику бизнеса и опирается на надежных партнеров. В 2008 году в капитал БЦК вошел один из наибольших южнокорейский банков — Kookmin Bank. Стратегическое партнерство укрепило положение банка на денежном рынке Казахстана.

Сейчас главный акционер определяет главные направления инновационного развития банка.

— Какие конкретно стратегические трансформации для БЦК принесло партнерство с Kookmin Bank?

— По инициативе корейского инвестора был запущен проект передачи бизнес-компетенций из Kookmin Bank в БЦК. Замысел миграции разработок (Business Technology Migration Plan) затронул организационную структуру, кадровую и экономическую политику, процессы контроля результативности, скоринговую совокупность по кредитам, автоматизированную финансовую систему (идет внедрение новой АБС) и второе.

Сближение методического, организационного и информационного обеспечения идет неспешно уже в течении нескольких лет. Среднесрочный замысел развития банка на период с 2013 до 2017 года предполагает предстоящее сокращение разрыва в используемых менеджменте и технологиях.

— Как новая стратегия банка отразилась на работе департамента планирования и финансов БЦК?

— Одна из главных задач, обозначенных в стратегии развития банка, — увеличение эффективности денежного планирования и усиление доходности. Для отечественного департамента это означало внедрение новых стандартов подготовки управленческой отчетности для результативности и оценки эффективности банка. Требовалось обеспечить оперативность оценки денежного результата и его аналитическую детальность для анализа доходности бизнес-направлений, банковских продуктов, клиентов.

Для этого была создана и внедрена новая управленческая модель с применением инструментов аллокаций расходов и трансфертного ценообразования. Дабы обеспечить ее ИТ-помощь, было нужно модернизировать совокупность для подготовки управленческой отчетности. Для автоматизации модели мы применяли программную платформу «Контур» от русского разработчика Intersoft Lab.

— Из-за чего БЦК выбрал российского поставщика ответа для автоматизации управленческой отчетности?

— Департамент уже эксплуатировал эту совокупность ранней версии более десяти лет, но обеспечить технологическое и методологическое перевооружение с ее помощью было уже сложно. Изучив подробно предложение на рынке, мы опять остановили выбор на этом ПО, потому, что тиражная функциональность его последней версии максимально полно покрывала отечественные задачи, к тому же разработчик готовься приспособить совокупность подготовки управленческой отчетности к изюминкам национального учета Казахстана.

— Поведайте, прошу вас, как в этом проекте было обеспечено методологическое сближение со стратегическим инвестором? Был предложен метод, что помог повысить производительность ответа и сократить издержки

— Задачи внедрения методик трансфертного управления ресурсами и аллокирования затрат были выяснены инвестором как главные, исходя из этого их ответ и было заложено в базу новой методике подготовки управленческой отчетности. В разработке методики расчета трансфертных расходов и доходов нам помогла компания Intersoft Lab. Был предложен оптимальный метод, что помог повысить производительность ответа и сократить издержки как при его внедрении, так и при предстоящей эксплуатации.

Для расчета трансфертных стоимостей был использован комбинированный подход с оценкой внутренней цене каждой сделки лишь для главных срочных инструментов — кредитов и депозитов; для остальных ресурсов трансфертные стоимости устанавливались по пулу квитанций. В следствии мы избавились от затратного и трудоемкого сбора всех сделок в единое хранилище данных и взяли нужную точность в оценке прибыльности подразделений, продуктов, клиентов и каналов продаж.

При помощи исполнителя проекта была реализована многоуровневая модель аллокаций затрат на десятки ЦФО, много банковских продуктов и много тысяч клиентов банка. Intersoft Lab автоматизировала с применением механизма аллокаций расчет себестоимости продуктов и обслуживания клиентов на базе нормирования операций, что стало действенной и рентабельной альтернативой сложной и ресурсоемкой технологии Activity Based Costing.

— Что было сделано для сокращения технологического разрыва с инвестором?

— Во-первых, было выполнено главное условие инвестора — предоставление готовой отчетности в Cognos BI. Управленческую отчетность, а также консолидированную, которая готовится в совокупности «Контур», возможно просматривать и разбирать посредством этого BI-инструмента.

Помимо этого, внедрен единый стандарт интеграции данных между совокупностью «Контур», единым корпоративным хранилищем данных и учетными совокупностями банка с применением промышленной интеграционной платформы Informatica Power Center. Выполнено еще одно ответственное требование ИТ-стратегии — реализация совокупности на СУБД Oracle.

— Какие конкретно результаты взял департамент планирования и финансов по окончании перестройки совокупности подготовки управленческой отчетности?

— В случае если ранее мы рассчитывали денежный итог согласно данным бухгалтерского учета, то сейчас отчетность формируется и по сделкам. Это значительно расширило возможности в детализации показателей управленческой отчетности по бизнес-направлениям, банковским продуктам, клиентским сегментам и клиентам.

По окончании автоматизации расчета трансфертной цене срочных ресурсов (депозитов и кредитов) можем адекватно оценивать рентабельность продуктов и клиентов. Взяли возможность аллокировать накладные затраты и видеть результативность бизнес-подразделений, себестоимость продуктов и затраты на обслуживание клиентов. Практически новая совокупность подготовки управленческой отчетности разрешает нам видеть бюджет продукта и конкретного клиента, а это та информация, которая и оказывает помощь руководить рентабельностью и внутренней эффективностью банка.

Сейчас ускорился расчет управленческого баланса и финансового плана

Ответственное достижение, что отчетность формируется по выверенным и согласованным данным бухгалтерского и своевременного учета, это снабжает сходимость показателей в различных формах, и таковой отчетности доверяют руководство и сотрудники департамента банка.

В случае если сказать об обеспечении оперативности отчетности, то сейчас отчетность формируется ежедневно, на пара порядков ускорился расчет управленческого баланса и финансового плана.

— Кто в банке применяет отчетность, не считая вашего департамента?

— Изначально главным клиентом совокупности был департамент планирования и финансов, но в отчетности, которую мы начали получать посредством новой совокупности, стали заинтересованы и другие подразделения, а основное, она стала востребованной правлением БЦК. В итоге, дабы реализовать требование главного акционера, разработчику совокупности — компании Intersoft Lab было нужно обеспечить подготовку консолидированной отчетности на двух языках — русском и корейском.

— Каковы возможности развития совокупности для подготовки управленческой отчетности и управления прибыльностью банка?

— Еще одним стратегическим вектором развития БЦК и сближения с Kookmin Bank есть переход к применению новой автоматизированной финансовой системы Colvir Banking System. В возможности может появиться задача интеграции совокупности «Контур» и АБС Colvir.

Михаил Асланович Погосян — инновационное развитие высокотехнологичных отраслей

Интересные записи

Похожие статьи, которые вам, наверника будут интересны: