Михаил поляков: «если мы на 97% корпоративный банк, распыляться на розницу смысла нет»

- kbrbank

Михаил поляков: «если мы на 97% корпоративный банк, распыляться на розницу смысла нет»

О том, из-за чего Нордеа банк в Российской Федерации в свое время решил уйти с розничного рынка, где он может соперничать с фаворитами банковской индустрии, где дочерняя структура скандинавской группы в Российской Федерации получает больше и чем банк привлекателен для большого корпоративного клиента, порталу Bankir.Ru поведал глава банка Михаил Поляков. — До назначения главой банка вы занимались в нем корпоративным бизнесом.

А на данный момент, по сути, целый бизнес и складывается из обслуживания корпоративных клиентов, поскольку какое-то время назад банк решил отказаться от работы на розничном рынке. Что сейчас является возглавляемая вами денежная организация и как вам работается? Розница — хороший бизнес, она ни при каких обстоятельствах не была для нас убыточной, она прибыльна и на сегодняшний момент

— Нордеа банк как был, так и остается прежде всего корпоративным банком. Отечественная стратегия — хороший корпоративный и инвестиционный банкинг. И вся отечественная активность, которая связана с сокращением розничных операций, направлена на то, дабы более четко направляться данной стратегии. Я сходу оговорюсь, что розница — хороший бизнес, она ни при каких обстоятельствах не была для нас убыточной, она прибыльна и на сегодняшний момент. Оставшиеся у нас на балансе розничные кредиты не создают никаких сложностей.

Единственный вопрос содержится в том, что розница не соответствует заявленной банком стратегии. В случае если мы на 97% корпоративный банк и решили фокусироваться на этом типе бизнеса, значит распыляться на розницу никакого смысла нет.

«По окончании 2008 года розница стала весьма рискованным занятием»

— С чем было связано ответ об уходе с розничного рынка, раз данный бизнес не убыточен? С тем, что вы осознали в какой-то момент, что на нее банк отвлекает громадные ресурсы, и розничный бизнес не дает для того чтобы результата, в результате которого необходимо его поддерживать?

— Изначально мы выстроили сеть филиалов и совокупность продаж кредитов — и потребительских, и автомобильных, и ипотеки. Мы деятельно завлекали вклады и развивали полноценную линейку одолжений для частных лиц. А в 2008 году произошёл кризис, и все банкиры задумались о том, какие конкретно еще риски нас ожидают в разных направлениях и разных сегментах бизнеса.

И мы начали корректировать собственный видение того, что мы желаем делать на этом рынке. Отечественная штаб-квартира в Скандинавии всегда была ориентирована на взвешенную оценку кредитного риска. Так вот, по окончании 2008 года розница стала весьма рискованным занятием. И весьма многие продукты для частных лиц стали для нас неприемлемы.

Время продемонстрировало, что отечественный выбор был верным. на данный момент мы видим, как не легко на рынке монопродуктовым банкам и тем игрокам, кто сфокусирован на рискованных рынках .

— Ваш уход из розницы был стремительным?

— Не совсем так. Сперва мы сфокусировались на одном продукте — ипотеке, потому, что в этом сегменте у банка было конкурентное преимущество: достаточно возможность и дешёвое фондирование кредитовать лишь качественных заемщиков. И в то время мы продвигали ипотеку достаточно деятельно.

Я не говорю о соперничестве с национальными чемпионами: дабы с ними тягаться, необходимо израсходовать космическое количество денег, и не факт, что добишься результата

Но рост корпоративного бизнеса у нас неизменно значительно опережал рост розницы. И отечественная модель всегда была ориентирована в основном на работу с юрлицами. И в какой-то момент времени мы задали себе вопрос: о кей, а во что мы желаем играть на этом рынке? Я не говорю о соперничестве с национальными чемпионами: дабы с ними тягаться, необходимо израсходовать космическое количество денег, и не факт, что удастся добиться результата.

Но в случае если у тебя нет цели добраться до пьедестала, вопрос: а необходимо ли по большому счету это делать? И мы решили сфокусироваться в том месте, где у нас сосредоточена большая эффективность, самые сильные компетенции, где мы можем соперничать с фаворитами рынка и где мы получаем больше. Розница — хороший бизнес, но ее эффективность у нас была немного ниже, чем нам хотелось бы, и она не соответствовала отечественной стратегии, исходя из этого мы решили из нее уйти.

«Чтобы быть отечественным клиентом, нужно быть хорошим заемщиком»

— А бизнес банка изначально строился на обслуживании тех корпоративных клиентов группы Nordea, каковые пришли трудиться в Россию?

— Нет, само собой разумеется. Банк вырос на работе с наибольшими русскими компаниями. С того момента, как несколько Nordea купила Оргрэсбанк, за полтора-два года мы продемонстрировали десятикратный рост бизнеса.

— Тогда логичный вопрос: вот вы рассказываете, что розница затратна и рискованна, но так как в корпоративном бизнесе имеется обратная сторона — возможно скоро остаться без любого клиента?..

— Само собой разумеется.

— Тогда чем вы как денежная организация так привлекательны для большого корпоративного клиента? У нас имеется хорошие продуктовые предложения, имеется возможность проведения нестандартных кроссграничных операций

— Риск утратить любого клиента существует неизменно. Как клиента удержать? Это вопрос регулярной и кропотливой работы по выстраиванию взаимоотношений.

Мы адекватно оцениваем собственные конкурентные преимущества, у нас имеется хорошие продуктовые предложения, трудится весьма опытная команда, стабильно положение материнской структуры в Европе, имеется возможность проведения нестандартных кроссграничных операций. Другими словами в общем и целом мы весьма хороший европейский банк. И дабы трудиться с отечественными клиентами, нам необходимо становиться все лучше и лучше.

Но вы правы: риск в один красивый момент взять падающий рынок корпоративного кредитования имеется. И по сей день корпоративные сумки кредитов уменьшаются полностью у всех.

— Многие банки говорят, что в состоянии нестабильности кроме того не цена ресурсов решает проблему. В противном случае, что спроса на заемные деньги нет. Корпорации не весьма знают, во что они будут инвестировать те деньги, каковые они приобретают в виде кредитов, и стараются этих кредитов не брать. А кредитный бизнес — это все же главный бизнес любого банка.

Как вы себя ощущаете в данной ситуации?

— Кредитный бизнес — это один из главных бизнесов банка, он приносит громадной количество доходов. Но мы занимаемся не только кредитованием, отечественная продуктовая линейка существенно шире. А пропорции между доходами по кредитам и комиссионными доходами от вторых операций, к счастью, становятся все лучше и лучше.

— Другими словами вам удалось сделать упор на комиссионный бизнес?

— Мы, непременно, стараемся делать на это упор. Нам совершенно верно имеется над чем еще трудиться.

— Запросы компаний в области кредитов очень сильно изменились?

— на данный момент наибольшие компании деятельно снижают количества долга. По окончании кризиса многие заемщики пересмотрели собственные аппетиты в отношении кредитных ресурсов, стали с опаской доходить к инвестиционным программам, более пристально и адекватно оценивать получаемые и реализовываемые активы, лучше руководить собственными сумками.

И да — компании стремятся избавляться от непрофильных активов. Во многих корпорациях идет работа над увеличением эффективности бизнеса. Для нас это и прекрасно, и не хорошо.

Прекрасно — по причине того, что уровень качества кредитного риска делается лучше, клиенты менее подвержены внешним действиям, они действеннее руководят своим бизнесом, лучше строят риск-менеджмент, у них более устойчивые, адекватные модели развития. Иначе, мы понимаем, что потребности в заемных ресурсах делается объективно меньше.

— Имеете возможность назвать отрасли, в которых у вас наибольшие клиенты?

— нефтехимия и Химия, металлургия, телеком. И, само собой разумеется, добывающая нефтяная и газовая индустрия.

— Другими словами чтобы стать вашим клиентом с жаждой взять деньги, необходимо быть высококлассным заемщиком?

— Необходимо быть качественным заемщиком. Компания не обязательно должна быть наибольшей, мы оцениваем заемщиков не по размеру. Прежде всего мы наблюдаем на уровень качества риска, и по этому критерию, в большинстве случаев, проходят как раз наибольшие компании.

Мы можем трудиться с заемщиками не только верхнего эшелона, в случае если модель их бизнеса, структура и баланс разрешают нам их финансировать. В случае если отечественный внутренний рейтинг по клиенту хороший, то из-за чего бы нам с ним не трудиться?

— Другими словами это прекрасно, в случае если эта компания в собственном секторе неповторима, либо, по крайней мере, в этом секторе рынка не большое количество компаний?

— Рыночная позиция — это один из факторов отечественной оценки заемщика. В случае если у тебя неповторимая рыночная позиция, наряду с этим рынок, на котором ты трудишься, стабилен — это громадный плюс.

— Что еще учитывается?

— Разумный уровень долга. Капитализация, количество собственных средств в бизнесе. Ликвидность компании и как компания ей руководит. Срочность активов и пассивов, структура активов.

Риски, которые связаны с валютами. К примеру, в случае если выручка у компании в рублях, а кредитный портфель в долларах, то разумеется, что существует курсовой риск. Он может покрываться какими-то хеджирующими инструментами, быть может не покрываться, и от этого зависит, как мы на такое положение дел будем наблюдать: как на чистый риск либо на риск под управлением.

«Санкции произошли тогда, в то время, когда мы уже были огромным банком»

— Возможно ли вас задать вопрос, как сказались на банке санкции? При финансировании в зарубежной валюте имеется одинаковая неприятность: банки-обозреватели не выполняют платежи

— Санкции одинаково воздействуют на все российские банки, независимо от того, кто есть материнской компанией. По причине того, что при финансировании в зарубежной валюте и у госбанков, и у частных банков, и у зарубежных дочек имеется одинаковая неприятность: банки-обозреватели не выполняют платежи. А если они с той стороны платежей не акцептуют — вот и всё, финиш истории.

— Я верно осознала, что у вас нет на данный момент в клиентах компаний, каковые находятся под санкциями и завлекают средства в валюте?

— В портфеле? Имеется.

— И как вы с ними трудитесь? Развитие бизнеса с этими компаниями сейчас — это прерогатива госбанков

— Санкции произошли тогда, в то время, когда мы уже были огромным банком, и у нас уже существовали договорные отношения, и были выданы кредиты последовательности компаний, каковые позже под санкции попали. Все их кредиты обслуживаются в срок, и эта работа ведется в правовом поле, но наряду с этим, само собой разумеется, новых займов мы не выдаем. Развитие бизнеса с этими компаниями сейчас — это прерогатива госбанков.

— Ваш прогноз: что ожидает мира и экономику России в будущем?

— Вероятнее, мы уже не заметим дорогой нефти, к примеру по $100 за баррель. По причине того, что новейшие технологии разрешили разрабатывать сланец, и цена будет пребывать в определенной вилке. Когда она увеличивается до определенного уровня, тут же размораживается добыча сланца, он «доливает» рынок, цена барреля опускается. Когда мы уходим ниже определенного уровня, замораживается сланец, остаются классические производители, соответственно, цена начинает корректироваться.

Думаю, мы будем пребывать в коридоре плюс-минус $50 за баррель и не заметим никаких резких скачков цены в весьма продолжительной возможности.

«У людей имеется карты, но они смогут расплатиться ими далеко не в каждом магазине»

— В ближайшее время для русского денежного бизнеса в чем вы видите выход: в информационных разработках, в уходе в интернет от хорошего банкинга? Кроме того при качественном уровне сервиса ничто не имеет возможности сравниться с адекватным IT-ответом

— От хорошего банкинга мы все равно никуда не уйдем. У нас будет комбинация между различными ответами для различных клиентов, для различных сегментов. То, что прекрасно для розничных клиентов, не всегда работает для корпоративных, и напротив. Через какой-то временной отрезок менее востребованными станут сети. По причине того, что кроме того при качественном уровне сервиса ничто не имеет возможности сравниться с адекватным IT-ответом, в то время, когда тебе никуда не нужно идти и у тебя 24 часа в день доступ к счету.

Для этого, действительно, нужно, дабы, не считая банковской, и другая инфраструктура была к этому готова. на данный момент это несоответствие весьма заметно в регионах, у людей имеется карты, но они смогут расплатиться ими далеко не в каждом магазине.

— Вот у вас осталось всего лишь два офиса: в Санкт Петербурге и-Москве. Но кому-то же так как, возможно, и поболтать с банком нужно?

— В обязательном порядке нужно поболтать, и мы говорим. Большая часть штаб-квартир больших корпораций находятся или в Москве, или в Петербурге. Исходя из этого две точки — даже больше чем нужно.

Для работы с платежами имеется «банк-клиент». В случае если нам следует сделать бизнес для компаний за Уралом, к примеру в Новосибирске, нам ничего не мешает физически в том направлении долететь.

— И в том месте поболтать?

— Полностью так. Для больших корпоративных клиентов банк с сетью отделений, с офисом поблизости давным-давно прекратил быть нужным. Эти большие клиенты в банк не приезжают ни при каких обстоятельствах.

Мы же неизменно готовы приезжать к ним.

Оптовый поставщик парфюмерии и косметики

Интересные записи

Похожие статьи, которые вам, наверника будут интересны: