Олег лагута, модульбанк: «создать новое легче, чем менять старое»

- kbrbank

Олег лагута, модульбанк: «создать новое легче, чем менять старое»

В наши дни поглощений и слияний мало кто решается на свободное плавание. Тем увлекательнее уроки Модульбанка, продемонстрировавшего новую успешную модель бизнеса.

О ошибках и находках Модульбанка в интервью Bankir.Ru поведал его совладелец Олег Лагута. — на данный момент всех интересует опыт успешных изменений в денежной сфере, потому, что, с одной стороны, пессимизм и кризис, а с другой — активным людям удается создавать что-то новое и динамично развивающееся.

— На мой взор, мы не трансформировали что-то, мы создали новое. Громадную структуру трансформировать, выбросить какой-то доход, весьма сложно. Несложный пример: интернет-банк — это канал либо продукт? Во многих банках это продукт, он платный, сделать его бесплатным, лишиться значительного дохода, сложно. А мы все делали с нуля, заново. У нас не было по большому счету клиентов из малого бизнеса, нам не требуется было переводить их на новую совокупность, платформу, тарифы.

У нас не было наследуемых доходов, за каковые мы должны биться и показывать акционерам, что у нас эти доходы растут и растут. В этом было отечественное преимущество.

— Из-за чего объектом стал как раз небольшой бизнес и как раз на данный момент?

Обстоятельств пара.

  • Данный сегмент «недолюблен» банками, значит, имеется что развивать. Классические объекты — это большие розница и корпоративные клиенты. Их продукты и предлагали малому бизнесу, это не трудилось. Мы осознали, что в случае если прогуляться с нуля, пообщаться с малым бизнесом, самим осознать, что ему необходимо, возможно создать классный продукт, что выстрелит на рынке.
  • Небольшой бизнес растет как раз в кризис, кого-то увольняют, а те, у кого имеется накопления, желают сделать что-то собственный, кто-то по большому счету меняет собственный мировоззрение.
  • Новый бизнес, включая банковский, нужно затевать на протяжении спада. Экономическое Развитие циклично, и в то время, когда все начнёт выправляться, у тебя уже будет хорошая базисная модель, которую сможешь развивать.
  • В кризис инвесторы сами в поиске инновационных моделей. Думали: год будем искать партнера, а нашли за месяц. Мы кроме того выбирали, с кем делать бизнес.

— Как вы определили, что именно необходимо клиентам?

— У начальника в центральном аппарате большого банка нет связи с клиентом. Тут чаще проходят показательные встречи. Бывало, заходишь, сидят в три последовательности банкиры с запонками, в галстуках, а где-то на галерке примостились МСБ в джинсах.

Сперва желали отыскать «золотой ключик» ко всем

В первые три-четыре месяца работы над Модульбанком мы сосредоточились на двух вещах: создавали минимальный продукт в виде интернет-банка и общались с клиентами, чтобы выяснить, каким он должен быть. Мы пообщались с несколькими десятками клиентов, и в какой-то части отечественное мировоззрение изменилось. Нашли их весьма легко — в Facebook пишешь: «Кто желает пообщаться?» И еще где-то по приятелям.

Основное — верно сделать фокус-группу, дабы она, по возможности, отражала целый бизнес.

Сперва желали отыскать «золотой ключик» ко всем. А выяснилось легко — необходимо как следует и скоро открывать счета, проводить операции без задержек, расширить платежный сутки, наладить общение с клиентами. Нужно строить меньше собственных догадок и больше слушать клиентов.

Это Стив Джобс может внезапно придумать телефон без кнопок, а если ты не Стив Джобс, то лучше задать вопрос.

Мы и по сей день проводим встречи с клиентами, в особенности в регионах, ИП, обсуждаем продукты и наши идеи, спрашиваем, чего не достаточно предпринимателям и с какими проблемами они сталкиваются в бизнесе. Я деятельно отвечаю клиентам на портале «Банки.ру». Совсем сравнительно не так давно мы запустили личный портал для предпринимателей «Дело», где делимся опытом.

— Клиенты оценили?

— Само собой разумеется. И в случае если появляются косяки, они знают, что мы развиваемся, а развитие никак нереально без сбоев.

— Как коротко охарактеризовать ваш продукт?

— Это качественный продукт, что прежде всего разрешает получать на рабочих группах, а не на кредитах. Это автоматизация, за счет чего мы можем удержать хорошие тарифы, и продукт сам второй получается, по причине того, что у него нет ручного труда, этого фактора неточности. И самое серьёзное для нас — человеческое отношение к клиенту.

Около этого мы выстроили целый банк.

— Какие конкретно неточности вы допустили на старте? Как это оказало влияние на банк и продукт в целом? Мы решили сделать два бренда: Модульбанк и NoName банк

— Одной из неточностей была попытка сходу запустить два бренда. Имеется, условно, две группы предпринимателей. Одни нацелены на развитие бизнеса, постоянно ищут что-то новое, всегда пытаются расти.

Другие, мы именуем из самозанятые, довольны тем, что имеется, не планируют расти и нанимать персонал (таксисты, фрилансеры). И мы решили сделать два бренда: Модульбанк и NoName банк. Расчет был на то, что за счет мало различного подхода к работе и привлечению с клиентами мы сможем суммарно собрать больше клиентов.

Но в итоге нарушился фокус менеджмента, а направления начали бороться за неспециализированные ресурсы — ИТ, юристов и т. д. Мы скоро это осознали и отказались от второго направления. А нужное применяли в Модульбанке.

Одно время думали, не заняться ли розницей. Но для рентабельности необходимы миллионы клиентов, дорого и, снова же, размыт фокус.

— И вдобавок?

— При запуске банка мы очень сильно недооценивали важность комплаенса и ПОД/ФТ. В то время, когда трудишься в наибольшем банке страны, это думается неважным и далеким. В 2015 году ЦБ быстро усилил контроль за соблюдением законодательства по противодействию финансированию терроризма и отмыванию доходов. Говорят, что в некоторых больших частных банках выгнали половину клиентов. Многие небольшие и средние банки лишились лицензии.

И оказалось, что отечественный продукт подходит не только для честного бизнеса, но и для нелегального. Стремительное открытие счета, моментальные операции, недорогое обслуживание — все это завлекало преступников. Нам было нужно функционировать весьма скоро. Во-первых, мы поменяли тарифы. Распознали операции, не характерные для честного бизнеса, к примеру громадные и равномерные снятия наличности, переводы «физикам» без уплаты налогов.

Для них ввели ограничивающие тарифы. Это сходу уменьшило поток нелегального бизнеса на входе.

Для нас было серьёзнее, дабы честный бизнес ощущал уверенность в банке

Мы поменяли подход к оценке клиента при открытии счета. У отечественной команды обширный опыт в кредитовании малого бизнеса, мы применили его при оценке «легальности» клиента. Лишь процедуры скоринга сейчас у нас оценивают не риск невозврата кредита, а риск того, ведет ли клиент нелегальную деятельность.

Дополнительно научили сотрудников, задействованных в работе и открытии счёта с клиентами. Принципиально важно, что все обрисованные процедуры проводились на базе доработки и изменения отечественных информационных совокупностей и не стали причиной повышению цены обслуживания клиентов. В кое-какие месяцы 2016 года часть неодобренных заявок на открытие счета достигала 70%.

Но для нас было серьёзнее, дабы честный бизнес ощущал уверенность в банке.

— В случае если подытожить: каких элементов большой, твёрдой структуры, мешающих взять итог, вы избежали?

— Во-первых, это подход к проверке и разработке догадки. Большой банк ни при каких обстоятельствах не займется инновациями, в случае если непонятен цена и эффект поражения возможно громадна.

У нас имеется хорошие продукты в разработке, предложенные отечественными сотрудниками

Во-вторых, громадный банк постоянно требует денежную модель с точностью до второго символа по окончании запятой. А вдруг это новый продукт, которого еще никто не делал и что может поменять рынок, возможно лишь прогнозировать. У нас все по-второму выстроено, мы вычисляем собственной сильной стороной умение контролировать догадки и экспериментировать.

Начинаем проект, не взлетает — закрываем и переходим к второму.

Принципиально важно применять инициативу снизу. У нас имеется хорошие продукты в разработке, предложенные отечественными сотрудниками. И нет громадных вертикалей.

Раз в неделю мы проводим «продуктовый сутки», куда может прийти любой человек и предложить собственный продукт, стать начальником этого продукта и продвигать его дальше.

— Имеется ли у вас понятие миссии, либо вы в том направлении, где возможно получить?

— Мы не формулировали намерено миссию, но я думаю, она имеется — это изменение рынка со стороны банков. И мы сформулировали отечественные ценности. Кто таковой предприниматель? Это человек, что ищет возможность в том месте, где другие видят проблему. Так, человек идет по улице и думает: мне тут негде выпить кофе. А предприниматель видит уже: давай-ка я выстрою тут кофейню.

Вот для таких мы и трудимся.

В отечественных сокровищах имеется пожелание, дабы 50% сотрудников, каковые уходят от нас (увольняются), открывали собственные бизнес. Не многие ушли, но порядка 15 человек уже открыли собственный дело, кто-то консалтинговую компанию, кто-то кофейни. Мы рады этому.

Это сильно.

— А чему вы радуетесь? Людей учили, заменить их тяжело.

— Предпринимателей стало больше! И они все равно остаются в отечественной команды. С ними возможно посоветоваться в особой закрытой группе в Facebook. Они нам довольно много дают для развития продукта, пребывав «по другую сторону».

Такая модель в McKinsey, они создают сообщество около себя из бывших сотрудников, продвигают их на хорошие должности в корпорациях, банках.

— Станете собственную продуктовую линейку расширять? Все-таки отправитесь кредитовать?

— Сначала мы запланировали приобретать 10–15% дохода от кредитования. С октября запустили в промышленную эксплуатацию овердрафт на покрытие кассовых разрывов. Лимит а также процент вычисляет робот без обращения клиента в банк. Желаем взглянуть перспективные отрасли и предложить им кредит.

Это будет умный кредит, завязанный на денежные потоки клиентов. Залоги нам не увлекательны, они ненадежны.

— Вы говорили в интервью, что 80% доходов приносят регионы. Как идет экспансия?

— Мы уже представлены в 50 городах. Во всех городах-миллионниках и от 500 тысяч обитателей.

— какое количество в том месте сотрудников?

— Громадные конторы лишь в Москве, Новосибирске, Костроме, Уфе. В Питере пять клиентских менеджеров, в миллионниках по одному-два, в полумиллионниках по одному и значительно чаще трудящихся дома, приезжающих к клиенту на встречу в офис либо кафе.

— Как же они справляются?

— Все привлечение централизовано: и контекстная реклама, и определение профиля нужного банку клиента, и сам их перечень. А также первый контакт идет из единого места — у нас в Новосибирске расположено подразделение, которое трудится с клиентами на этапе знакомства: назначает встречи, говорит о банке, его преимуществах.

Основной показатель — удовлетворенность клиента

Клиент, когда прошёл регистрацию через сайт, приобретает предварительный номер счета и может общаться с банком в чате либо по телефону, как комфортно.

В регионах менеджеры приобретают контакты клиента, для которого уже готов целый встреча и пакет документов назначена. Он проводит эту встречу. Основной показатель — удовлетворенность клиента.

Мы в обязательном порядке позже определим итог, выставляем оценку. В случае если клиент доволен, он поведает о нас своим приятелям.

— Имеется ли бонусы?

— У нас хорошая конкурентная заработная плат, низкая текучка. В большинстве филиалов мы думаем, что бонусы никак не мотивируют к лучшей работе.

— В обязательном порядке ли быть айтишником по профессии, дабы создать высокотехнологичный банк?

— Основное — не базисное образование, а понимание и стратегическое видение. Прекрасно подобранная команда разрешает нам развиваться.

По образованию айтишник лишь я, но в IT трудился лишь год по окончании университета, а в банках трудился в стратегии. Андрей Петров — финансист, у него банковское образование, и именно он отвечает у нас за IT, а Яков Новиков — экономист.

Но в коллективе вправду большое количество айтишников, 2016 году 50% прироста составили как раз они, а в 2017 году целый прирост будет за счет IT-команды, мы не планируем в других частях расти.

— Каким вы видите банковский рынок через пять лет?

— Он очень сильно централизуется, будет пара больших универсальных банков, пара региональных банков и пара свободных банков — фаворитов в узких сегментах, как Модульбанк. Останутся лишь те, каковые реально делают какую-то функцию в экономике.

Модуль банк банк будущего

Интересные записи

Похожие статьи, которые вам, наверника будут интересны: