Владимир макаров: «если кто-то считает, что аутсорсинг — это такая вещь, когда подписал контракт и забыл, то лучше даже не пробовать»

- kbrbank

Владимир макаров: «если кто-то считает, что аутсорсинг — это такая вещь, когда подписал контракт и забыл, то лучше даже не пробовать»

Сбербанк дал на аутсорсинг научно-техническую поддержку свыше миллиона корпоративных клиентов. О том, как было принято такое ответ, о технических и психотерапевтических тонкостях аутсорсинга, и о будущих сервисах говорит Владимир Макаров, директор проектов управления развития удаленных каналов обслуживания Сберегательного банка.

— На казанском «Финополисе» Герман Греф сказал, что Сбербанк как самый большой банк в стране ставит задачу не увеличивать долю рынка, а облагораживать среду. И потому готов собственными разработками делиться с сотрудниками по бизнесу. Одновременно с этим Сбербанк пользуется славой достаточно консервативной организации.

Имеется ли у вас что-то, чего нет у сотрудников?

— Сбербанк трудится по многим направлениям. К примеру, мы создаем новую, неповторимую для России модель всецело дистанционного обслуживания корпоративных клиентов. Она складывается из двух главных частей, каковые разрешают клиенту решить все задачи и вопросы дистанционно, без визита в банк.

Первая часть — это цифровая корпоративная платформа, благодаря которой клиенты совершают регулярные операции (к примеру, платежи) и подключают нужные сервисы (как банковские, так и сопутствующие бизнесу). Вторая — многофункциональный контактный центр, операторы которого оказывают полную помощь по применению продуктов и одолжений, включая операционную и техническую.

Поведаю поподробнее об одном из сервисов многофункционального контактного центра — технической помощи совокупностей дистанционного банковского обслуживания (ДБО), каковые составляют базис новой цифровой корпоративной платформы.

Для реализации данной задачи мы решили применять профильных экспертов, владеющих достаточными компетенциями в области помощи IT-ответов. У нас имелся результативный стаж работы в формате аутсорсинга с компанией «Астерос», и было решено применять успешные наработки для продолжения сотрудничества.

— Как Сбербанк решился дать собственных клиентов, тем более бизнес-клиентов, на аутсорсинг в таком узком моменте, как техподдержка?

— Да, я согласен, что научно-техническая поддержка традиционно воспринимается как процесс, потому, что он подразумевает, кроме наличия специальных компетенций у оператора, необходимость личного контакта с клиентом, в то время, когда у него что-то не работает.

Как раз исходя из этого мы сперва шепетильно проанализировали существующий опыт в данной сфере, изучили подходы к аутсорсингу наибольших интернациональных компаний. Взяли два главных подхода. Первый — в то время, когда компании идут по классическому пути: все делают сами, всецело осуществляют контроль все стоимость и процессы.

Таковой подход применяют вертикально интегрированные компании. К примеру, отечественные нефтяники, каковые все делают сами — от добычи до продажи готовой продукции.

Второй подход — в то время, когда практически все отдается на аутсорсинг. хороший пример — IKEA, где собственные лишь дизайнеры, да и те не обязательно в штате.

Отдавая часть работ на аутсорсинг, принято вычислять, что приобретаешь более недорогой продукт с менее контролируемым качеством.

Оказалось, что ползунок глубины аутсорсинга возможно двигать в различные стороны. Отдавая часть работ на аутсорсинг, принято вычислять, что приобретаешь более недорогой продукт с менее контролируемым качеством. На самом же деле уровень качества зависит от организации процесса.

К примеру, у той же IKEA уровень качества стабильное и предсказуемое.

Изучив разные подходы, мы создали собственный, третий путь. Во главу поставили то, на чем строится отечественная стратегия: уровень качества работы с клиентами. И к нему стали надстраивать потребности клиентов, не забывая специфику русского бизнеса.

Не обращая внимания на то, что внутренний сервис вправду более контролируем, его ценообразование не всегда прозрачно. В это же время аутсорсер постоянно живёт в свободном рынке, он смотрит за уровнем стоимостей и не меньше нас печется о качестве. Плюс к этому любой обязан заниматься своим делом, а техподдержка — это прежде всего профильная область для ИТ-экспертов, каковые специализируются конкретно на предоставлении сервисных одолжений.

У нас был успешный опыт передачи компании «Атринити» (до 2015 года — «Астерос Сервис») процесса технической поддержки клиентов (в формате выездов для настройки оборудования) в рамках одного территориального банка. Количество вызовов на протяжении пилотного проекта было весьма различным — время от времени ни одного, время от времени до двадцати в сутки. Личный штат для для того чтобы процесса сложно обеспечить действенной загрузкой, а аутсорсинг разрешил решить проблему — отечественные клиенты приобретали качественную услугу вовремя, наряду с этим отечественные затраты составляли фиксированную величину.

Исходя из существующего опыта, мы решили строить новый процесс помощи применения продуктов и одолжений корпоративных клиентов по телефону в формате аутсорсинга.

Сейчас на линию техподдержки в сутки поступает от 9 до 12 тысяч звонков. По отечественному проекту трудится около 500 сотрудников «Атринити» в Самаре и Москве. Неспециализированное число клиентов, применяющих ДБО, образовывает 1,12 млн человек, из них 1,07 млн пользуется «Сбербанк Бизнес Онлайн» (совокупности интернет-банкинга для корпоративных клиентов).

Возможно отыскать в памяти, что в пилотном проекте в одном территориальном банке участвовало всего 40 тыс. клиентов.

Очень подчеркну вопрос соблюдения конфиденциальности. В рамках контракта Сберегательного банка и «Атринити» достигнута договоренность о неразглашении информации, влекущее соответствующую ответственность по соблюдению норм действующего законодательства в данной сфере.

— Что изменилось для банка в обслуживании корпоративных клиентов совокупностей ДБО по окончании перехода на новую модель техподдержки?

— Прежде всего изменился количество. Отправился взрывной рост. В 2010 году у нас 39% бизнес-клиентов пользовалось ДБО. на данный момент данный показатель приближается к 97%, и громаднейший рост был в начале.

на данный момент в полной мере нормально заниматься делами в поезде, в автомобиле, в самолете. Везде, где имеется подключение и мобильная связь к интернету. И в случае если банк не поспевает за потребностями собственных клиентов, это вызывает как минимум раздражение.

В это же время, банки привыкли жить операционным днем: в девять начали работату, в четыре закончили, в выходные отдыхаем. Мы думаем, что это неправильно. Уже на данный момент в Сбербанке реализован режим операционного окна (период выполнения платежей клиентов) 17х5, в скором будущем будет 24х5, и потом в течение последних трех месяцев 2016 года — 24х7. Речь заходит, само собой разумеется, о расчетах по совокупности Сберегательного банка.

В случае если мы передаем платеж по совокупности ЦБ, очень многое зависит уже от ЦБ.

Банки привыкли жить операционным днем — мы думаем, что это неправильно. 

— А что поменялось для клиента?

— Основное, что изменилось для клиента: по итогам отечественного анализа мы осознали, что клиент не почувствовал, что помощь он приобретает не из банка, а из аутсорсинговой компании, а вот то, что уровень качества предоставляемых одолжений по телефону изменилось в лучшую сторону, отметили все.

У нас широкий и всевозможный спектр клиентов — от молодых и продвинутых людей до представителей старшего поколения, которым онлайн-сервисы сначала кажутся сложными и не привычными. Внезапно что-то не осознаешь, внезапно сделаешь неточность? В то время, когда перед этим пара десятилетий привык распечатывать платежки и отвозить в банк, тяжело перестроиться.

Как раз в таких случаях телефонный консультант незаменим. У некоторых людей имеется психотерапевтический барьер перед звонком в научно-техническую поддержку, и в этом случае при визите в отделение банка клиент может вместе с менеджером позвонить в работу помощи и узнать ответы на собственные вопросы. И в следующий раз сделать нужную операцию уже самостоятельно.

В начале сотрудничества методики замера качества обслуживания были несистемными. Сейчас все четко отработано и установлено опытом, зафиксированы параметры качества и SLA (соглашение об уровне одолжений), каковые каждый день мониторятся. Все это прописано в контракте и выполняется.

Уровень сервиса стал полностью предсказуемым. При работе с внутренними подразделениями таковой твёрдый и объективный контроль вероятен не всегда.

— Но телефонное обслуживание — это, скажем так, не самый современный формат помощи…

— Корпоративный клиент, кроме того самый мелкий, привык к персональному, личному общению. Исходя из этого без онлайн-консультаций по телефону мы никуда.

Второй вопрос, что наровне с «классикой» мы первыми среди двадцати наибольших банков государства запустили помощь в режиме онлайн-чата. Эта услуга для бизнес-клиентов имеется у маленьких банков, но охват клиентской базы в том месте не таковой большой.

Услуга также запущена в сотрудничестве с «Атринити». Более того, у нас трудятся две чат-совокупности. Первая — в «Сбербанк Бизнес Онлайн». В совокупности клиент уже идентифицирован, исходя из этого нет необходимости задавать лишних вопросов, сходу возможно перейти к делу.

Второй чат запущен на сайте банка, в открытой области. В том месте идут консультации по банковским продуктам, прежде всего по кредитам.

Чат — это не только скоро и комфортно. Это еще и, по предварительным оценкам, дешевле для нас как для клиента сервиса.

Чат эргономичен, в то время, когда нужно оперативно что-то поинтересоваться у банка, а позвонить возможности нет.

— Имеется ли какие-то прогнозы относительно того, какой процент пользователей предпочтет чат звонку по телефону?

— Мы не ставим задач по показателям миграции на чат-канал. Основное, дабы клиенту было комфортно. Чат эргономичен, в то время, когда нужно оперативно что-то поинтересоваться у банка, а позвонить возможности нет.

К примеру, на протяжении заседания либо из зарубежа, где звонок в роуминге до тех пор пока обходится дорого. В чате значительно эргономичнее запросить перечень документов для совершения той либо другой операции, ссылку на описание услуги либо инструкцию.

Оператор в чате видит не только итоговый текст, отправленный клиентом, но и сам процесс комплекта. И к тому моменту, в то время, когда клиент отправляет собственный запрос, у оператора возможно уже готов ответ. Реакция получается мгновенной, и это создаёт хорошее чувство.

У нас кроме этого внедрена помощь по email. Раньше мы вычисляли хорошим вариантом общение в настоящем времени, но обратная сообщение продемонстрировала, что последовательности клиентов эргономичнее написать письмо. В него возможно положить скриншоты, сканы документов.

Время от времени без этого решить вопрос непросто.

И в чате, и по email сейчас возможно заказать обратный звонок. Это полезно с позиций планирования времени, и в то время, когда находишься в интернациональном роуминге с подключенной опцией бесплатных входящих вызовов. Другими словами, повторюсь, для нас основное — создать разные каналы коммуникации, обеспечить клиенту доступ ко всем, и пускай он выбирает то, что эргономичнее в рамках ответа конкретной задачи.

— На форуме в Сочи Александр Глазков, управляющий директор компании «Диасофт», сказал о важности создания единого клиентского пространства. Вы создали большое количество каналов помощи, но как они связаны между собой? К примеру, в случае если я начну советоваться по телефону, а продолжу в чате, мне нужно будет объяснять сущность вопроса заново?

— Мы на данный момент трудимся над тем, дабы не было нужно. Идет переход от концепции multichannel к omnichannel — другими словами не просто обеспечить доступ к различным каналам связи, но и синхронизировать их между собой. Концепция omnichannel разрешает снабжать «бесшовное» обслуживание.

К примеру, в случае если человек что-то решал по техническому вопросу, а позже заодно решил уточнить данные по кредитному продукту, оператор переведёт его на эксперта как раз по продуктам, снабдив переключение нужной информацией. Так, не нужно будет опять задавать вопрос и растолковывать, кто ты.

Специально для работы с аутсорсинговыми контакт-центрами на данный момент создается защищенный шлюз к CRM. По нему будут передаваться лишь эти, нужные для обработки обращения и подпадающие под NDA, либо соглашение о неразглашении тайной информации. По этому же шлюзу эти будут поступать со стороны подрядчика. Шлюз разрабатывается в Сберегательного банка, сомостоятельно. На выходе мы приобретаем плюсы аутсорсинга — управляемый сервис, стремительную масштабируемость и рыночную цену.

И нивелируем минусы, которые связаны с рисками утечки информации. Запуск шлюза планируется до конца 2015 года.

— Что говорят клиенты? Почувствовали ли трансформации?

— Результаты нас радуют — полтора года работы разрешили поднять удовлетворенность клиентов с 50% до 82%. В соответствии с договору, 80% клиентов должны услышать ответ оператора в течение 20 секунд. На практике данный показатель выше 90%. На так называемой второй линии, в то время, когда оператор переключает клиента на эксперта более узкого профиля, 95% клиентов должны дождаться соединения через 60 секунд.

На практике также получается стремительнее.

Полтора года работы разрешили поднять удовлетворенность клиентов с 50% до 82%.

В конце 2013 года была запущена регулярная совокупность контроля и мониторинга качества.

Мы систематично делаем выборку из обратившихся к нашему подрядчику клиентов за помощью и задаем достаточно разнообразные вопросы. К примеру, сколько переключений с оператора на оператора было на протяжении беседы? Каково неспециализированное чувство от беседы? Разбираем отзывы, где выражается, скажем так, неполное удовлетворение.

Наблюдаем, что возможно с этим сделать. Принципиально важно, что все это проделывается банком и — общими усилиями, и подрядчиком. Мы совместно обсуждаем любой эпизод и приобретаем полную картину. Подрядчик так как в большинстве случаев видит технические подробности, а банк — системные процессы.

Основное, что мы слышим голос клиента и благодаря ему можем корректировать и настраивать собственные процессы, делая их эргономичными прежде всего для клиентов.

Тесная работа с партнером разрешила нам достигнуть синергии в обслуживании клиентов по единым стандартам. Другими словами сотрудники «Атринити» относятся к клиентам Сберегательного банка как к собственным. Достигли мы этого за счет создания единой команды, информационного пространства, культуры и т. д. К примеру, мы проводим тренинги по лучшим внутренним методикам Сберегательного банка, разбираем обращения клиентов совместно, дабы операторы почувствовали преемственность в соблюдении принятой культуры общения.

И отношение изменяется практически на глазах.

— Общение с клиентами ведется по заготовленным скриптам?

— Скрипты, само собой разумеется, имеется. Но мы трудимся в реальности, где человек может установить на компьютер любое своеобразное ПО, к примеру новый антивирус, что может повлечь приостановку в работе приложения «Сбербанк Бизнес Онлайн». Либо драйвер сетевого устройства обновится, собьются настройки сети — и провалится сквозь землю выход в интернет.

Пришел новый сисадмин и «улучшил» политику безопасности. Большое количество вариантов. Пользователь в большинстве случаев не разбирается в таких тонкостях.

Он звонит и говорит: у меня не работает. И мы сперва должны диагностировать и локализовать проблему, а позже ее решить, а не просто заявить, что она вообще-то не отечественная.

Скриптами такое не обрисуешь. Вправду хорошая помощь происходит, в то время, когда оператор пропускает проблему собеседника через себя, а не просто зачитывает инструкцию. Задача оператора — сперва успокоить клиента, начать диалог, позже задать верные вопросы.

На базе многих звонков создаются статьи для базы знаний. В то время, когда мы начинали сотрудничество в 2009 году, в том месте было около 500 статей. На сегодня их 17 800. Наличие таковой базы разрешает операторам готовься кроме того к достаточно непростым вопросам.

Не смотря на то, что и без смекалки, само собой разумеется, иногда не обойтись. К примеру, был случай, в то время, когда позвонила женщина и сказала, что у нее «кончился рабочий стол». Дословно. В беседе стало известно, что физический стол, на котором стоит компьютер, всецело аналогичен рабочему столу Windows.

И в то время, когда она начала тянуться мышкой к иконке, компьютерный стол кончился. Он был маленьким. Перед оператором находились две непростые задачи: во-первых, осознать, о чем все же идет обращение.

Во-вторых, не засмеяться, в то время, когда объяснение нашлось. С обеими он справился.

На базе многих звонков создаются статьи для базы знаний. На сегодня их 17 800.

У нас, кстати, имеется сервис личной помощи. К примеру, у некоторых клиентов достаточно сложная топология сети, необыкновенная настройка оборудования, разветвленная филиальная сеть. И при происхождения сложностей растолковать все нюансы попросту продолжительно.

Исходя из этого часто человек звонит и требует соединить его с оператором, что уже в курсе, по причине того, что с ним возможно сразу же перейти к делу. Доходит дело и до сообщения номера сотового телефона инженера помощи клиенту, дабы дополнительно сэкономить время.

У нас имеется сотрудник «Атринити», что всегда работает на территории Сберегательного банка. У него большой стаж работы в IT-сфере, он сразу же вникает в непростые задачи, и время от времени может позволить себе прервать сбивчивый рассказ клиента и сходу дать правильную рекомендацию. Кое-какие клиенты в возрасте, каковые по 40 лет трудятся со Сберегательным банком, сходу

Промо Сбербанк — Бизнес онлайн

Интересные записи

Похожие статьи, которые вам, наверника будут интересны: