Андрей попов, райффазенбанк: «около 10% it-бюджета должно уходить на поиск нового»

- kbrbank

Андрей попов, райффазенбанк: «около 10% it-бюджета должно уходить на поиск нового»

Член правления, начальник дирекции IT Андрей Попов разрушает консервативный имидж Райффайзенбанка и говорит о первом хакатоне, замыслах по работе со стартапами, интересе к машинному обучению, неестественному интеллекту, блокчейну и открытым API. Как давно вы начали проводить хакатоны и как они действенны?

Хакатон в Российской Федерации в текущем году мы совершили в первый раз. По большому счету, подготавливались в далеком прошлом и собирались начать еще в прошедшем сезоне, но не сложилось, не подобралась тема.

Из-за чего вы выбрали работу со стартапами, а не развитие собственной финтех лаборатории?

Главная причина в том, что мне хочется через работу со стартапами оказывать влияние на отношения к вопросу инноваций не просто в IT, а в банке в целом. Нам необходимо вписываться в другую экосистему, в противном случае строить работу и наблюдать на происходящее на рынке. Создание собственной финтех лаборатории этому не весьма содействует.

Лаборатория — это отдельное образование, которому не запрещаеться инновировать, а остальные подразделения работают как трудились.

Создавая собственную лабораторию, ты не знаешь, выстрелит она либо нет

В итоге создание собственной лаборатории не учит другую организацию жить в противном случае, не появляется общности культуры. Работа со стартапами, напротив, мобилизует значительно больше команд и людей. Это более удачная и, в некоем смысле, более экономически разумная история.

Создавая собственную лабораторию, ты не знаешь, выстрелит она либо нет. Для уверенности в успехе нужна когорта людей, имеющих гипотезы и идеи для проработки. Нужно инвестировать с возможностью отдачи через 5-7 лет.

Партнерская работа со стартапами — это возможность делать то же самое в более сжатые сроки, чаще и завлекая намного больше команд, у которых имеется собственные идеи. Наряду с этим необязательно вкладывать в это много миллионов рублей. Таковой подход ближе к духу экспериментаторства, чем личная RD лаборатория.

Сообщённое вовсе не свидетельствует, что мы не занимаемся своим внутренним RD. Именно на данный момент мы запускаем программу внутренних стартапов. Это программа грантов, нацеленная на помощь сотрудникам в IT и бизнеса, у которых покажутся совместные идеи. Они возьмут отдельное финансирование.

Все будет делаться по структуре, похожей на работу со стартапами: командам выделятся 2-4 месяца на то, дабы опробовать догадку и продемонстрировать итог. В случае если оказалось — превосходно, возможно, будет следующий ход.

Как организован процесс отбора стартапов?

У меня в IT имеется маленькая команда, делающая первичный отсмотр происходящего на рынках и трудящаяся с фондами — Сколково, РВК, Высшей Школой Экономики, различными инкубаторами. Они приобретают доступ к некоему количеству стартапов и оценивают их идеи на предмет зрелости, действительности, способности зацепить.

В случае если мы находим такие стартапы, то выносим их на инновационный комитет, выстроенный наподобие венчурного фонда. 10-15 команд делают питч, по результатам которого мы решаем, забрать представленную догадку в настоящую промышленную обработку либо нет. Так мы сделали один раз в прошедшем сезоне, и весьма похожим образом была выстроена история около Generation S. В текущем году мы планируем мало модифицировать эту историю и проводить ее каждый месяц, а неоднократно в 3-4 месяца.

С внутренними командами обстановка мало другая. Когда мы запустили историю с внешними стартапами, пара внутренних IT- и бизнес-команд заявили о собственной готовности трудиться кроме этого. Отечественным сотрудникам стало по-хорошему завидно. Мне хочется такие команды поддержать. Но я не могу с ними подписать партнерский соглашение как со стартапами. Мне необходимо пропустить их через похожий процесс, дабы они взяли ресурсы, финансируемые банком, но дабы это не стало заменой их простой работы.

Все будут находиться в рамках пожеланий банка и двигаться мелкими гипотезами и понятными итерациями. Схема такая: сотруднику дается 2-4 месяца, и раз в тридцать дней мы отсматриваем его результаты совершенно верно так же, как следствия внешних стартаперов. В случае если дело не движется, то, я как инвестор, принимаю ответ, что я дальше не играюсь.

В случае если дело движется, то команда приобретает хорошую обратную сообщение, и вперед к победам.

А это точно не будет наносить ущерб главной работе?

Ожидается, что нет. Но нужно попытаться.

Не свидетельствует ли это, что сотрудники в ИТ на данный момент практически недозагружены?

Нет, что вы. Работы не бывает мало.

Вы рассказываете, что люди желают брать дополнительную нагрузку, исходя из этого я удивляюсь и уточняю. Пять лет назад я как будто бы со стеной сказал, а на данный момент обстановка другая — у команд горят глаза, им это весьма интересно

У нас достаточно людей, которым что-то весьма интересно, и они готовы это делать по окончании работы а также в выходные. Я вижу плюс не в том, что работодатель может применять людей на 150%, а в том, что я могу создать условия для реализации увлекательных командам идей. Это значительно лучше содействует увеличению духа, приближает к эластичной стартаперской культуре. Мне хочется, дабы эта культура в банке была.

Я отлично не забываю, как 5 лет назад я как будто бы со стеной сказал, а на данный момент обстановка другая — у команд горят глаза, им это весьма интересно.

Сотрудников цепляет, в то время, когда говорят, что у Райффайзена образ консервативного банка, они тут трудятся и видят, что у нас довольно много получается для того чтобы, что не всегда выходит у банков с имиджем инновационных. Однако мы как-то распиарены меньше. В противном случае, что у нас на данный момент горящих глаз, желающих поменять все, не меньше, а напротив больше, чем в других организациях, это я гарантирую.

На множестве конференций, где мы говорим о том, как изменяется отечественная организация, к нам толпами подходят люди и задают вопросы, как это у нас так получается, мы же консервативный банк.

Что же конкретно для того чтобы не консервативного вы профинансировали? Мне думается, не следует выбирать какого-либо одного кумира

Сделанное нами в прошедшем сезоне сложно назвать прорывным, не смотря на то, что иначе, работа, которую мы проводили вместе с «Яндексом» по построению умной совокупности прогнозирования спроса на наличные в банкоматах. Это история на стыке машинного обучения, громадных данных, умения «Яндекса» прогнозировать и знаний моих сотрудников, осознающих бизнес-специфику.

Моментальная телепортация наличных в банкоматы у нас пока не изобретена. Быть может, это будет один из следующих кейсов. на данный момент же имеется пара достаточно занимательных идей от маленьких стартапов, но о них до тех пор пока рано сказать, по причине того, что мы их еще не отобрали.

Отечественные личные команды пока не могут похвалиться чем-то вправду масштабным. Но многое лежит в двух плоскостях. Первая — это машинное обучение, которое весьма зажгло людей.

Вторая — задача поменять либо приспособить сервисы банка под различные возрастные аудитории. По ней, возможно, покажется что-то необыкновенное во второй половине года.

Выходит, самыми перспективными направлениями вы вычисляете машинное обучение и искусственный интеллект? Не смотря на то, что на нас не давит директива PSD2, не факт, что это давление не покажется

Это очень важные и увлекательные направления для банка, но не единственные. Большая тема, которую мы деятельно прорабатываем — открытые API. Не смотря на то, что на нас не давит директива PSD2, как на отечественных европейский сотрудников, не факт, что это давление не покажется.

Я считаю, что будущее банка в умении интегрировать и интегрироваться. Помимо этого, со стороны регулятора имеется громадный интерес к созданию аналогичного прецедента. Еще одна тема — Client Experience либо гибкость построения различного клиентского опыта, адаптивность под конкретные потребности физических и юрлиц.

А блокчейн вас интересует?

Блокчейн нас весьма интересует, мы деятельно экспериментируем. У нас имеется три кейса, каковые мы прорабатываем. Один из них весьма внутренний — это попытка выстроить умную совокупность сотрудничества с рядом дочерних организаций — «умный документооборот». Другие кейсы более открытые.

Мы наблюдаем документарные и платежные операции, каковые возможно было бы осуществлять либо поддерживать посредством блокчейна. Тут, я думаю, мы будем тесно сотрудничать с ЦБ, с их финтеховской ассоциацией.

А что вы думаете по поводу удаленной аутентификации и идентификации?

Это еще одна из обстоятельств, по которой нам занимательна финтех ассоциация, по причине того, что это второй вопрос кроме блокчейна, что в том месте деятельно прорабатывается. В данной истории мы в пилоте вместе с рядом банков. Нам это весьма интересно, и мы будем в это вкладываться.

Вы делает ставку на идентификацию по лицу либо по отпечатку пальца?

Во-первых, весьма интересно выработать какой-то механизм работы с существующей «госуслуговской» инфраструктурой. Что касается выбора биометрической части, я думаю, это все-таки лицо. Плюс обработка дополнительной визуальной информации — документ, присутствующий рядом с лицом, вероятно фильтрация, проверка на то, что нет статической картины, за этим стоящей, и т.д.

С биометрией по голосу мы экспериментировали пара раз

Тут необходимо привязаться к какому-то документу. Документ — в любом случае что-то с изображением лица. Библиотеки отпечатков пальцев у нас нет.

У компетентных органов она имеется. Но они пока не открывают никакой API для ее применения.

С биометрией по голосу мы экспериментировали пара раз. Все весьма здорово, но необходимо осознать, как взять как возможно больше материала для анализа, как натренировать совокупность, по причине того, что людей, пользующихся IVR, мало. Значительно меньше, чем тех, кто пользуется мобильными приложениями. Людей, каковые не весьма желают приходить в отделение, — большое количество. Тех, кто не позвонит в контактный центр (в случае если имеется возможность не звонить), меньше, чем тех, кто желал бы не ходить в отделение.

Но их также довольно много. В следствии первое, с чем мы столкнулись, в то время, когда наблюдали на историю с биометрией, это неприятность комплекта сэмплов по клиентам. Получается совсем маленькое покрытие.

Возможно, это решаемо. Возможно встроить в мобильное приложение голос как еще один метод идентификации клиента и так набирать базу. Но пока думается, с лицом, с картиной, с паспортом трудиться несложнее.

Возможно, допустима какая-то комбинация либо применение видео.

У вас имеется какие-нибудь ориентиры, возможно, западный либо американский банк, опыт которого вы учитываете, в то время, когда развиваете личные финтех продукты?

Я бы не заявил, что имеется какие-то кумиры и идеалы. Но довольно много говорят про германский N26, про то, как у них превосходно выстроена история с привлечением новых клиентов методом открытия счета за считанные 60 секунд. Наряду с этим у клиента появляется и счет, и виртуальная карта, привязанная к мобильному приложению.

С позиций оценки client experience, N26 выглядит весьма интересно, и европейский опыт более осязаем для нас, чем американский.

В случае если наблюдать в сторону открытых API, весьма занимателен опыт испанского BBVA, у которого имеется площадки и для разработчиков, и для желающих с ними интегрироваться, все весьма ясно, красиво. Кроме этого мне нравится опыт испанского Santander. В частности, то, как они прошли через различные фазы, трудясь с инновациями.

У них была и фаза лаборатории (она у них до сих пор существует, но на нее громадную ставку на данный момент не делают), они трудились по партнерским программам, похожим на те, по которым трудимся мы. на данный момент у них имеется личный венчурный фонд, в который они вкладывают 10%-15% и смогут брать различные стартапы. Быть может, мы к этому также придем, но пока явной необходимости в этом нет.

Мне думается, не следует выбирать какого-либо одного кумира

Bank Simple всегда был увлекателен тем, как он агрегирует много банков, предоставляя своим клиентам либо клиентам банков весьма эргономичный фронт. Это похоже на то, что делает «Тинькофф» со своим маркетплейсом, не смотря на то, что у Bank Simple он сделан более элегантно. Имеется много других примеров, на каковые возможно с интересом наблюдать.

Мне думается, не следует выбирать какого-либо одного кумира — нет организации, имеющей все денежные инновации, но имеется большое количество различных увлекательных примеров.

У меня таковой остался последний вопрос, меркантильный.

Давайте.

Какие конкретно суммы вы готовы вкладывать в личные и сторонние проекты?

На протяжении отечественного первого посева, что мы готовили для прообраза отечественного открытого API, на песочницу, которую мы создали в прошедшем сезоне для работы с первыми тремя посевными, мы израсходовали мало денег. Это нам обошлось на круг в менее чем в 10 млн. рублей. Не из-за экономии, а по причине того, что заметили, как применять очень многое из сделанного за последние 2-3 года.

Дабы попытаться различные варианты, мы израсходуем 40-50 млн. рублей. Возможно и больше

Это потребовалось лишь обернуть в противном случае, дабы создать базисную инфраструктуру. Работа со стартапами была весьма маленьким опытом длиной в 2-3 месяца. За это время большое количество не израсходуешь.

Мне нравится таковой подход не из-за мелких затрат, а вследствие того что я могу большое количество экспериментировать при достаточно разумном бюджете.

Но я легко могу себе представить, что в случае если мы за текущий год запустим от 8 до 15 каких-то проектов приблизительно для того чтобы же масштаба, затраты смогут быть выше. Дабы попытаться различные варианты, мы израсходуем 40-50 млн. рублей. Возможно и больше.

Основное, дабы за этим была какая-то мысль. Примерный верхний ориентир у нас имеется. Я пологаю, что при других равных, банк отечественного размера с стремлениями и нашими желаниями обязан совсем тихо рассчитывать на то, что порядка 10% IT-бюджета должно уходить на поиск чего-то нового.

Как грамотно сформировать бюджет доходов и расходов

Интересные записи

Похожие статьи, которые вам, наверника будут интересны: