Аутсорсинг it #8212; вопрос банковской культуры

- kbrbank

Аутсорсинг it #8212; вопрос банковской культуры

Большая часть русских банков ведут «натуральное» IT-хозяйство. // Антон Аникеев. Банковское обозрение, №6, июнь 2005 г.

Переход на IT-аутсорсинг дает банкам возможность всецело сконцентрироваться именно на опытных вопросах банковского бизнеса, а их IT-работам — на разработке информационной стратегии. Аутсорсинг разрешает в конечном счете снизить сопровождения и стоимость владения IT-инфраструктуры и тем самым снизить себестоимость той либо другой банковской услуги.

Но привлечение сторонних экспертов станет действенным лишь при комплексном подходе и значительных затратах. До для того чтобы понимания аутсорсинга дозрели весьма немногие банки.

Рынок ценой 100 миллионов долларов

Согласно данным Market Visio/EDS, за два года собственного существования российский рынок аутсорсинга IT вырос фактически с нуля и сейчас образовывает около 10% рынка IT. Для сравнения: в Западной Европе на услуги внешних поставщиков приходится 80% бизнеса IT, включая заказное программирование. Не учитывая такового аутсорсинг IT занимает около 15% рынка.

В Российской Федерации рынок аутсорсинга имел возможность бы расти стремительнее, но этому мешают как технологические, так и психотерапевтические неприятности. В частности, остро стоит вопрос доверия к поставщику одолжений. Но кроме того не обращая внимания на неприятности начального периода становления рынка, количества продаж одолжений внешних поставщиков возрастают каждый год приблизительно на 36%. По оценкам Market Visio, в текущем году количество сторонних IT-одолжений для всех категорий клиентов будет равна примерно 820 миллионов долларов.

Похоже, через пара лет аутсорсинг IT может составить важный рынок.

Подсчет количеств рынка затрудняется тем, что пока не сложилось унифицированного, другими словами разделяемого всеми специалистами, определения аутсорсинга. В случае если сказать как раз о банковском аутсорсинге IT, то, по словам Сергея Щипкова, помощника главы управления IT Столичного международного банка (ММБ), «предельно широкая интерпретация понятия IT-аутсорсинга приведет к тому, что мы будем вправе сказать о 95% доли сторонних организаций в IT-обеспечении функционирования той либо другой кредитной организации».

Владимир Кузовлев, коммерческий глава департамента банковского ПО «R-Style Softlab», согласен с тем, что все банки являются потенциальными потребителями того либо иного вида IT-аутсорсинга. Но по его наблюдениям реально немногие пользуются аналогичной услугой — спрос еще лишь формируется. Исходя из этого сказать о емкости рынка в «жёстких цифрах» до тех пор пока рановато.

Единственное, что возможно сообщить совершенно верно, эта услуга в чистом виде не стала в банках массовым явлением.

Представитель компании IIG Григорий Грановский по просьбе «БО» все-таки совершил кое-какие вычисления количеств рынка аутсорсинга банковских IT. С его точки зрения постоянными клиентами IT-компаний на условиях аутсорсинга являются около 200 больших и средних банков. В год любой из них осуществляет в среднем три проекта заказной разработки (либо с высокой долей дополнительной разработки и кастомизации) неспециализированной ценой около 150 тыс. долларов за один проект.

Так, оценка рынка в пределах 90—100 миллионов долларов (не считая оборудования) представляется обоснованной.

Существует еще такая разновидность IT-аутсорсинга, как офшорное программирование. Имеется в виду разработка на заказ ПО зарубежными компаниями. Русские программисты благодаря сильной отечественной школе пользуются успехом. Они смогут применять собственный опыт сотрудничества с западными клиентами на русском рынке, и специалисты уже отмечают такую тенденцию.

Поставщики, ориентированные на всемирный рынок, в последний год значительно увеличили количество собственных одолжений на внутреннем рынке, привнося в русского практику технологическую экспертизу, наработанную на западном рынке. Классические офшорные компании стали делать до 40—50% собственного оборота в Российской Федерации. Наряду с этим те, кто ранее стремились трудиться лишь с зарубежными клиентами, сейчас усиливают собственный присутствие на русском рынке.

Развитие проектов либо банка?

самый очевидным стимулом для развития аутсорсинга банковских IT представляются новые новые и бизнесы потребности банков, каковые в любом случае требуют организационных усилий и затрат на автоматизацию и IT-сопровождение. Речь заходит о МСФО, розничном секторе и связанных с ними проблемах, к примеру об обслуживании хранилищ данных, совокупностей потребительского кредитования и т.д.

Возможно высказать предположение, что собственным IT-работам банков тяжело самим справляться с необходимостью автоматизации незнакомых бизнес-процессов.

К примеру, Григорий Грановский (IIG) выделяет две тенденции на рынке банковского IT-аутсорсинга. Первая, как и предполагалось, связана со большим спросом на совокупности для автоматизации розничного обслуживания.

Причем в случае если на данный момент главное внимание уделяется кредитным продуктам, в ближайшее время при сохранении благоприятной либо нейтральной неспециализированной экономической обстановке направляться ожидать интереса к розничным инвестиционным и небанковским продуктам (ПИФы, ОФБУ, страхование). Вторая тенденция имеет отношение к процессу выстраивания банковских экспансии и групп зарубежного капитала. Эти процессы формируют спрос на аудит ответов в сфере IT и ответ задач интеграции (построение единой клиентской базы, единая совокупность отчетности по группе).

Но банкиры уверены в том, что в возможности аутсорсинг одолжений, которые связаны с информационными разработками, будет развиваться не для становления отдельных проектов, а как принципиальный подход к организации бизнеса банка. Дмитрий Заплаткин, старший вице-президент АКБ «Промсвязьбанк», показывает, что на аутсорсинг стоит передавать те сферы деятельности, где возможно навести порядок, и желание его навести — серьёзный фактор, что немыслим без стандартизации и формализации бизнес-процессов компании. «При принятии ответа об аутсорсинге делаются нужные расчеты, но российские реалии таковы, что громадной экономии он, в большинстве случаев, не дает, — говорит Д. Заплаткин. — Но, смогут быть и исключения, поскольку понятие аутсорсинга остается достаточно широким. самые известные примеры из русского практики — аутсорсинг центров обработки вызовов, корпоративной телефонии, совокупностей электронной почты, хостинг Web, разработка ПО».

Владимир Кузовлев (R-Style Softlab) также уверен в том, что наметившаяся тенденция к росту рынка банковского IТ-аутсорсинга не связана напрямую с интенсивностью развития отдельных бизнес-процессов. Скорее речь заходит о формировании другой культуры ведения бизнеса. Комплексный подход к применению услуг сторонних компаний определяет и действенный уровень затрат.

Согласно точки зрения специалистов, глобальный аутсорсинг действен лишь в тех компаниях, каковые выделяют на IT большие (более 1 миллионов долларов в год) средства. Они смогут оплатить команду внешних экспертов вместе с адекватным внешним менеджментом. В случае если компании пробуют нанять лишь экспертов и поручить управление собственным менеджерам, то успех схемы аутсорсинга маловероятен, либо она сводится к подмене термина «сервисное обслуживание».

Уникальность случаев глобального IT-аутсорсинга эксперты парадоксальным образом связывают с «незрелостью» собственных IT-работ многих банков. Личные IT-подразделения банков обычно не готовы к полноценному сотрудничеству с более продвинутыми профильных фирмами ни на управленческом, ни кроме того на эксплуатационном уровне.

Обоюдные претензии

Но не только «отсталость» банков мешает им полностью применять преимущества аутсорсинга IT-одолжений.

Это и вопрос доверия, и неприятность защиты информации, и боязнь утратить контроль над собственными бизнес-процессами, и привычка бизнеса жить «натуральным хозяйством» (кроме того в ущерб эффективности и несмотря на высокие издержки). Выстроить модель сотрудничества со сторонней компанией банку не редкость очень непросто.

IT-компании уверены в том, что оптимальным с позиций устойчивой динамики проекта есть выделение со стороны банка команды, складывающейся из менеджера, аналитиков и внедренцев. Эти люди должны содействовать консолидации требований, установлению и согласованию приоритетов, и координировать работу по внедрению ответов, включая развертывание, обучение и кастомизацию. На практике функции банковских сотрудников довольно часто сводятся к техническим, а аутсорсер реально руководит и проектом внедрения в банке, и проектом разработки.

Банкирам такое положение дел не очень-то нравится, а «айтишники» упирают на то, что значительная часть знаний о бизнесе и IT-инфраструктуре — имплицитные, т.е. «хранящиеся в головах», а не в каких-либо документах. В силу отсутствия достаточного числа умелых менеджеров в компаниях-клиентах на данный момент таковой команды выясняется задачей менеджера со стороны аутсорсера.

Неприятности время от времени появляются из-за отступления на протяжении работ от документов, регламентирующих требования к услугам и работам. Внедрение автоматизированных совокупностей довольно часто требует трансформации в технологии работы, и тут нужна стремительная определённая гибкость и обратная связь. Подход «все должно быть сделано строго по букве регламента», в большинстве случаев, ставит под угрозу проект либо значительно увеличивает сроки внедения, считают IT-компании.

А банкиры отмечают большие временные затраты на согласование предлагаемых подрядчиком ответов. Месяц-два на начальном этапе реализации проекта — простой срок. Но довольно часто согласование предложенных ответов нереально выделить в отдельный этап реализации проекта, и тогда утверждение тех либо иных вариантов «размазывается» по всему периоду сотрудничества банка и подрядчика.

Отсутствие стандартных ответов есть одной из главных обстоятельств, по которым иные проекты тянутся годами.

Согласно точки зрения Сергея Щипкова (ММБ), «аутсорсинг очень действен, в то время, когда речь заходит об оборудовании дополнительных контор банка, прокладке сетей и т.д. В отношении же фактически программных разработок картина другая — редкий проект обходится без претензий со стороны клиента. Причем это относится не только российских, вместе с тем и зарубежных подрядчиков».

Возможно выделить две главные группы рекламаций. В первой — уже упоминавшееся срыв и растягивание оговоренных сроков. Вторая касается содержательной стороны сотрудничества.

На протяжении реализации проекта урезаются, и подчас очень существенно, согласованные ранее функциональные возможности совокупности.

Но перечисленные разногласия не должны стать окончательным препятствием для развития аутсорсинга информационных одолжений для банков. В целом российский бизнес, среди них и банковский, владеет высокой степенью креативности, которая время от времени заставляет «изобретать колесо». Непременно банки поймут неэффективность аналогичных интеллектуальных и материальных затрат.

ИТ аутсорсинг: в чем преимущества и выгода?

Интересные записи

Похожие статьи, которые вам, наверника будут интересны: