Бюджетное управление в банке: автоматизируем хаос?

- kbrbank

Сейчас бюджетирование в банках – это значительно более сложный комплекс задач, чем легко построение детализированного расходов и плана доходов.

Среди его главных компонентов – процессно-ориентированное планирование, управление активами и финансовым результатом с учетом денежных рисков, согласование работы бизнес-единиц. Дабы ресурсы банка употреблялись максимально действенно, совокупность бюджетного управления должна быть четко выстроена и отлажена, а после этого автоматизирована. Какие конкретно главные моменты тут нужно учесть?

определения и Термины

Перед тем как заниматься автоматизацией любого бизнес-процесса, необходимо определиться с понятиями и терминами. В нашем случае мы говорим о «бюджетном управлении». Что это такое? Под бюджетным управлением мы понимаем разработку управления, в базе которой лежит ответственности и распределение полномочий за результаты деятельности в соответствии с совокупностью бюджетов, каковые составляются, исполняются, анализируются и корректируются в ходе бюджетирования.

Иначе, бюджетное управление возможно охарактеризовать как отражение и моделирование хозяйственной деятельности банка.

Главная задача бюджетного управления – увеличение эффективности работы организации. Это достигается благодаря повышению управляемости и большей прозрачности бизнеса, росту ликвидности, возможности прогнозировать и оказывать влияние на денежное состояние банка, и руководить денежным результатом.

«Скелет» бюджетирования

В то время, когда мы говорим об автоматизации, первое, с чем мы сталкиваемся, это, фактически, наличие предмета автоматизации. Фраза «нельзя автоматизировать хаос» возможно довольно часто услышать из уст представителей ИТ-компаний, но от этого она постоянно есть верной. Все процессы, каковые мы планируем автоматизировать, сперва должны быть выделены, протестированы и обрисованы в соответствующей документации.

Иными словами, перед тем, как приступить к ИТ-проекту, нам нужно составить методику – это собственного рода «скелет», около которого выстраивается бюджетное управление.

Главными составляющими методологии бюджетного управления любой организации являются (рис. 1):

  • Целевые KPI
  • Денежная структура
  • Бюджетная структура, отчётов и формы бюджетов
  • Расчетная модель
  • Регламент бюджетного управления.

Бюджетное управление в банке: автоматизируем хаос?

Рис. 1 Элементы методики бюджетного управления

Целевые KPI – это показатели «к достижению» на следующий бюджетный период. В большинстве случаев, они устанавливаются собственниками либо топ-менеджерами компании, входящими в бюджетный комитет. Денежную структуру составляют выделенные в структуре организации центры денежной ответственности (ЦФО) либо центры денежного учета.

Бюджетная структура – это совокупность бюджетов, в соответствии с которой происходят учёт результатов и последовательное планирование работы всей компании.

Расчетная модель обрисовывает методы «расчёта» статей показателей и наполнения бюджетов, отражает связи между статьями, определяет последовательность формирования бюджетов, предоставляет схемы определения денежного результата, денежных потоков и денежного состояния.

Наконец, регламент управления бюджетным циклом включает процессы инициализации, целеполагания, многоитерационного формирования бюджетов, утверждения и согласования данных важными лицами на разных уровнях денежной структуры, доведения утвержденных данных до ЦФО, и ведение пересмотра и факта бюджетов.

Конкретное наполнение этих компонентов отличается в зависимости от вида и отрасли деятельности каждой конкретной организации. Какие конкретно особенности имеется при с банками?

К примеру, денежную структуру возможно вырабатывать на базе организационной структуры банка. Иначе, в базу методики возможно заложить правила процессного управления либо управления по видам деятельности, типам бизнеса и т.д.

Бюджетная модель банка (рис. 2) ориентирована на формирование пассивов и бюджета активов, расходов и бюджета доходов, бюджета перемещения денежных средств. Все они строятся на базе таких типовых для банковской сферы функциональных бюджетов, как:

  • Бюджет размещений (средства в банках, кредиты, акции и т.д.)
  • Бюджет привлечений (средства банков, юридических и физических лиц и т.п.)
  • Бюджет доходов (процентные, комиссионные другие, операционные, уменьшение резервов)
  • Бюджет затрат (операционные: процентные, комиссионные, другие, отчисления и резервы; затраты на управленческую и административно-хозяйственную деятельность)
  • Бюджеты по видам инвестиций (текущая деятельность, развитие, проекты).

Рис. 2 Бюджетная структура банка

Со своей стороны в расчетную модель мы включаем описание экономического расчета для всех перечисленных выше бюджетов. В регламент (рис. 3) банка войдут следующие процессы:

  • Определение целей
  • Подготовка бюджетов
  • Формирование аналитической отчетности
  • Рассмотрение бюджетов
  • Анализ «что, в случае если» и перепланирование
  • Утверждение бюджетов
  • Доведение утвержденных бюджетов до ЦФО
  • Сбор факта
  • Замысел-факт анализ
  • Перепланирование.

Рис. 3 Бюджетный цикл в возможности

и банке Требования

Второй серьёзный нюанс – это баланс требований, каковые мы заложили при составлении методики бюджетного управления, и возможностей ИТ-решения, которое мы желаем применять для автоматизации процесса бюджетирования.

В большинстве случаев, требования тут достаточно стандартны и не подразумевают каких-либо остро своеобразных, характерных как раз для банков вещей. Что в них в большинстве случаев входит? Это обеспечение возможностей для создания управленческой аналитической отчетности, их моделирования и перепланирования бюджетов по принципу «что, в случае если», исполнения испытаний на разных стадиях бюджетного цикла (валидация) и просмотра аудиторского следа.

Кроме этого в требованиях обговаривается наличие механизмов для утверждения и согласования бюджетов, исполнения управленческой и денежной консолидации, ведения комментариев к разным формам, каковые составляются при исполнении бюджетного цикла.

Время от времени возможности ИТ-ответов не отвечают полностью требованиям методики. самая частая обстоятельство – разработка методики для банка велась в «отрыве» от возможностей ИТ-решения. К примеру, изначально методика имела возможность создаваться под работу с Excel, а внедрение каких-либо более современных средств автоматизации не планировалось вовсе, либо банк просто не успел своевременно решить о выборе того либо иного продукта.

Имеется примеры, в то время, когда для разработки методики приглашалась внешняя компания со специализацией лишь на управленческом консалтинге и без знания изюминок внедрения разных совокупностей, что кроме этого накладывало собственный отпечаток.

В этом случае создание автоматизированного ответа является поиском некоего баланса: нужно или что-то «подпиливать», или что-то поменять, или от чего-то отказываться. Причем «подпиливать» возможно как методику, так и ИТ-ответ. Тут принципиально важно осознать цену этих упрочнений.

В нее смогут войти не только сами затраты на доработку и методологии и поддержку решения, но и утраты в управляемости бизнеса, которые связаны с отказом либо трансформацией той либо другой части методике.

Варианты, варианты

Кроме того таковой беглый взор разрешает заметить, по крайней мере, два пути проведения автоматизации бюджетного управления.

Во-первых, возможно забрать за базу неповторимые для банка процессы бюджетного цикла «как имеется» и под них попытаться создать либо доработать ИТ-ответ. Тут задача осложняется тем, что потребуется время на диагностику соответствия методики возможностям конкретного продукта. В случае если методика отсутствует в целом либо имеется не в формализованном виде, то дополнительно нужно учитывать и время, которое потребуется на ее документирование и составление.

При внедрении «с нуля» продолжительность таких проектов в среднем колеблется от полугода до полутора лет, а цена «на выходе» может оказаться высокой. В качестве платформы для построения таких автоматизированных совокупностей бюджетирования смогут выступать, к примеру, BI-инструменты от разных вендоров ПО (SAP (BI-IP, Business Planning and Consolidation), Oracle (Hyperion), IBM (Cognos TM1) и др.).

Во-вторых, возможно отталкиваться от ИТ-решения, в котором имеется и методика, и функциональность для ее автоматизации. Такие ответы строятся на базе best practices – лучших практик мировых банков и включают в себя уже преднастроенные процессы. Как пример возможно привести так именуемые скоро разворачиваемые ответы от SAP (Rapid Deployment Solutions – RDS).

Отечественный опыт разработки RDS для бюджетного управления с учетом банковской специфики и подобных по характеру приложений для других сфер деятельности, говорит о том, что развертывание таких ответов в организациях довольно часто занимает меньше времени и требует меньших инвестиций, чем разработка с нуля либо важная доработка вторых продуктов. Само собой разумеется, при условии, что процессы банка более либо менее совершенно верно соответствуют тем, каковые заложены в RDS, и количество доработок будет маленьким.

Более детально об изюминках таких ответов и их внедрении мы поведаем в следующих публикацийях. Но уже на данный момент возможно заявить, что главное преимущество RDS содержится в том, что в этих ответах реализованы все составляющие того либо иного процесса, к примеру, все компоненты методики бюджетного управления. Это разрешает действенно решать целый комплекс задач, начиная от постановки главных показателей эффективности и заканчивая контролем выполнения бюджетов в банке.

Итак, один из основных факторов успешной автоматизации бюджетного управления – это наличие до начала ИТ-проекта формализованной методике. Причем нужно разрабатывать ее, держа в уме возможности ИТ-решения, на базе которого после этого будет проводиться автоматизация. Тогда какой вариант бы ни был выбран – разработка ИТ-решения с нуля либо адаптация RDS-продукта, – на выходе мы возьмём достижение поставленных целей, увеличение управляемости рост и банка эффективности бизнеса.

Банка | Реальная мистика

Интересные записи

Похожие статьи, которые вам, наверника будут интересны: