Фронтальная технологизация

Пара лет назад позволить себе масштабную автоматизацию фронт-офиса имели возможность не более десяти банков, а сейчас — практически сотня. // Наталья Логвинова. Банковское обозрение, №10, октябрь 2007 г.

на данный момент многие банки деятельно осваивают новые разработки. Исходя из этого банковские фронт-конторы неспешно переходят на дистанционное и автоматическое обслуживание клиентов. А вот «живая» часть, в частности персонал фронт-офиса, неспешно переходит от проведения банковских операций к ответу нестандартных неприятностей, каковые не по зубам технике, к примеру консультирование клиентов по вопросам применения дистанционного обслуживания.

Курс на продажи

Понятие «фронт-офис» для банков расширяется», — говорит глава коммерческого отдела банка «Балтийское денежное агентство» (банк БФА) Федор Зобнев. Все больше кредитных организаций разглядывают фронт-офис не как независимое подразделение, а как бизнес-процесс по обработке заявки клиента на получение банковской услуги.

Причем обращение возможно осуществлено как через отделение банка либо выделенную точку продажи, так и через банкомат, интернет-ресурс, при помощи получения заявки из CRM-совокупности либо call-центра. Банки всегда расширяют способы обслуживания и ассортимент сервисов клиентов, а исходя из этого неспешно перерождаются в денежные супермаркеты.

Но многообразие и универсальность сервисов не смогут появиться на безлюдном месте, исходя из этого всегда происходит усложнение процесса работы фронт-офисных подразделений и повышение затрат банка на организацию автоматизированных совокупностей, и на приобретение новых технологических ответов. Все это ведет к росту требований работодателя к персоналу, обслуживающему клиентов.

Ясно, что отыскать персонал, что бы и операции проводил, и как следует имел возможность проконсультировать клиентов, не просто. А обстановка с бурным развитием банковских сетей только ужесточает кадровый недостаток. Быть может, исходя из этого в построении фронт-офисных подразделений наметилась тенденция по усилению специализации сотрудников.

Как пояснил помощник главы управления банковских разработок РосЕвроБанка Андрей Резников, сейчас часть сотрудников все более ориентируется на предоставление консультативных одолжений, а вторая часть — на яркое обслуживание клиентов при проведении операций. Такое разделение разрешает оптимизировать оба процесса и предоставлять клиентам более качественные услуги.

Ответственность за технологичность

Большая часть опрошенных «БО» специалистов сошлись во мнении, что главная тенденция банковского фронт-офиса содержится в увеличении его уровня технологичности. Происходит стремительное повышение числа кредитных организаций, деятельно развивающих современные способы обслуживания клиентов. «В случае если еще недавно создание филиальной и банкоматной сети, продвижение совокупностей удаленного обслуживания клиентов было доступно лишь банкам из первой десятки, — говорит Федор Зобнев (банк БФА), — то на данный момент большая часть кредитных организаций из первой много имеют возможность развивать перечисленные направления». Так, формируется рынок, снабжающий достаточный спрос IT-компаниям для разработки новых, более идеальных технологических ответов.

Эту тенденцию подтвердил глава департамента маркетинга Русь-Банка Дмитрий Юрцвайг: «Чем меньше времени клиент проводит в банке с операционистами и больше с машинками платёжного терминала и типа банкомата, а значительно лучше дома — с интернет-банком, тем дешевле обходится кредитной организации содержание фронт-офиса. Исходя из этого на данный момент ее оптимизация и инфраструктура связи — это критически серьёзное для России направление развития, а также в целях успехи действенной работы фронт-контор банков».

Как вычисляет интеграции направления компании и руководитель консультирования NCR Марк Орлов, значительный ход на пути развития банковских контор — их «заточка» под перекрестную продажу одолжений, прежде всего через совокупности самообслуживания. на данный момент существует техника, разрешающая проводить платежи кроме того клиентам, не имеющим банковских счётов и карточек, и устройства, принимающие депозиты покупюрно и снабжающие зачисление средств на счет в режиме он-лайн, и вдобавок автомобили, считывающие штрих-коды и машинально делающие платежи по кодированным платежным документам. Согласно точки зрения Марка Орлова, такие устройства — наиболее значимый канал предоставления розничных банковских одолжений.

Кроме установки новой техники в собственных конторах, кредитные организации все больше используют в собственной деятельности совокупности дистанционного обслуживания клиентов, такие как интернет-банкинг, вап-банкинг, телефон-банкинг. «Для развития для того чтобы спектра одолжений нужно как повышение пропускной свойстве каналов связи, применяемых банком, так и внедрение новых совокупностей автоматизации обслуживания клиентов», — растолковывает Андрей Резников (РосЕвроБанк). Не последнюю роль в таких совокупностях играются разные элементы CRM, помогающие банку определять, какие конкретно продукты направляться предлагать конкретному клиенту и какие конкретно услуги будут занимательны целевым группам клиентов банка.

Но появление высокотехнологичных продуктов у кредитной организации, таких как, к примеру, управление счетом через Интернет либо call-центр, имеет собственные недочёты. С одной стороны, новые принципы работы фронт-контор призваны упростить контакт с клиентом, с другой — потребитель обязан обучиться пользоваться этими одолжениями. «Развивая розничный бизнес в регионах, мы видим, что уровень денежной грамотности населения до тех пор пока низкий, — сетует глава работы развития и управления продаж с клиентами Альфа-Банка Алексей Степанов. — Исходя из этого отечественная цель — воспитать, вырастить клиента, что будет принимать банк как денежного партнера на всегда».

На кредитную организацию при внедрении новых функций фронт-офиса (продуктов) ложится ответственность не только за доведение внутренних процессов деятельности до нужного уровня, но еще и за консультационную работу с клиентами. Эта работа предусматривает вовлечение их в продукт, помощь и обучение в нестандартных обстановках. До клиента принципиально важно донести сущность продукта, дабы потребитель верно и максимально действенно пользовался одолжениями банка.

Время от времени излишнее рвение внедрять высокие разработки во фронт-офисе может и вовсе обернуться для банка ненужными затратами. «К примеру, при внедрении CRM-совокупности на данный момент возможно кроме того купить совокупность идентификации клиентов на входе в банк, — растолковывает Алексей Степанов. — Но наряду с этим необходимо понимать, какой уровень сервиса устраивает клиента, и не переборщить с разработками. Довольно часто мы сталкиваемся с обстановкой, в то время, когда в понимании клиента качественный сервис — это дабы не нахамили». Как утверждает специалист, качественного обслуживания и вежливого персонала может оказаться достаточно, дабы фронт-офис разрешал кредитной организации удачно соперничать с остальными структурами, в особенности в регионах, где потребители до тех пор пока еще не избалованы борьбой за клиентов, которую ведут турагентства, отели, компании, автосалоны, кафе и рестораны.

Кадровая недостаточность

Фронтальная технологизацияПолучается, что, не обращая внимания на возрастающий уровень автоматизации банковских фронт-контор, сотрудники этих подразделений вовсе не становятся ненужными и их не заменяет техника. Напротив, обязанностей у работников делается больше, а требования к опытному уровню возрастают. Получается, что персонал есть главным элементом в структуре фронт-офиса и со временем только набирает значимость.

На фоне стремительного развития банковских сетей эта тенденция породила кадровый недостаток. Дошло до того, что для банков подбор сотрудников во фронт-конторы делается проблемным вопросом. «Квалифицированных кадров мало, и вдобавок — не достаточно легко приятных и образованных людей, что время от времени серьёзнее, чем опытная квалификация, — сетует Дмитрий Юрцвайг (Русь-Банк). — Научить человека трудиться возможно, а привить хорошие манеры — практически невозможно».

Кадровый недостаток диктует банкам новую политику формирования штата фронт-офисных подразделений. К примеру, в РосЕвроБанке наровне с умелыми экспертами рассматриваются кандидаты с маленьким опытом работы. По словам начотдела адаптации и подбора персонала РосЕвроБанка Юлии Серегиной, в поле зрения довольно часто попадают студенты профильных высших учебных заведений, каковые приходят на практику, а позже остаются трудиться.

У банка кроме того имеется особая программа — «Карьера студента», которая предусматривает для обучающихся сотрудников таковой график работы, что разрешает совмещать труд и учебу. Дополнительно для таких работников банк проводит собственными силами тренинги и профильные семинары. На протяжении этих занятий умелые сотрудники повышают уровень профессионализма «новичков».

Похожая программа трудится в банке БФА. Как поведал Федор Зобнев, банк имеет костяк из умелых высококвалифицированных работников, каковые способны научить молодого эксперта в сжатые сроки, в частности за два-три месяца. Наряду с этим банк БФА старается поддерживать партнерские отношения с ведущими экономическими высшими учебными заведениями и принимает на практику и на студентов старших и работу выпускников направлений.

Наровне с проблемой поиска квалифицированных экспертов не меньше актуальна неприятность их удержания. Причем интерес к банковским экспертам проявляют как большие банки, деятельно развивающие собственные сети продаж, так и небанковский сектор, что как правило в состоянии предлагать более большой уровень зарплаты . Методы ответа данной неприятности традиционны, считает Федор Зобнев, — это конкурентоспособная зарплата , социальные пакеты, совокупность премирования, поддержание обычного психотерапевтического климата в коллективе.

В ИНГ-Банке жёсткие реалии рынка персонала также вынудили перестроить кадровую политику в отношении фронт-офиса. «За последний год мы без шуток переставили выговоры, — говорит начотдела по работе с персоналом ING Wholesale Banking Российская Федерация Юлия Cосновская. — В отношении начальников фронт-офиса при других равных опытных качествах для нас крайне важны драйв и мотивация кандидатов». Исходя из этого в банке стараются исключить стереотипное представление о том, как должно в совершенстве смотреться прошлое развитие карьеры кандидата. «Мы желаем, дабы в команде были те, кто разделяет отечественное видение стратегии развития банка и кому близка корпоративная культура ING, — растолковывает Юлия Cосновская. — Но не хотим просто учавствовать в тендере, в то время, когда кандидаты раскладывают «пасьянс» из предложений в отыскивании более удачных денежных условий». Но при таком подходе банк не требует от кандидатов продемонстрировать внушительное резюме и при комплекте менеджеров и персонала среднего звена для фронт-контор фокусируется на возможностях обучения и профессионального развития, каковые сам банк может предложить соискателям. «Обычно мы берем кандидатов «на вырост», создавая им так долговременную мотивацию», — заключает Юлия Cосновская.

Имеется кредитные организации, каковые честно согласились, что им кроме того приходилось брать людей со стороны, другими словами из сфер, не связанных напрямую с банковским делом. «В большой части формирование кадрового состава является следствием прихода сотрудников из небанковской сферы, — говорит глава департамента продаж столичного региона Столичного развития и банка реконструкции Александр Денисенко. — Но эти кадры должны владеть высокими коммуникативными свойствами и клиентоориентированностью».

Интересные записи

Похожие статьи, которые вам, наверника будут интересны: