Кирилл меньшов, «открытие»: «чтобы выжить, банки должны встроиться в экосистему будущего»

- kbrbank

Об апизации АБС, глобальных трендах в банкинге и digital, пользе для банка от работы с финтехстартапами и многом втором поведал порталу Bankir.Ru директор по информационным разработкам банка «Открытие» Кирилл Меньшов. — Имеется распространенная точка зрения, что сейчас банк будет IT-компанией, дабы выжить. Как к этому относятся в «Открытии»?

— Мы также думаем, что банки станут IT-организациями. В то время, когда мы определяем для себя векторы развития да и то, какие конкретно организационные модели мы будем применять, мы ни при каких обстоятельствах не ориентируемся на банки, мы наблюдаем лишь на современные IT-компании, стараемся брать у них то, что применимо в банке. Банк «Открытие» отличается тем, что для нас технологии уже давно являются стратегическим вектором, а для всех бизнес-подразделений разработки — краеугольный камень развития банка.

— Какие конкретно самые важные для банкинга тренды в изменении потребителя и развитии технологий ты бы выделил? В банкинге главные тренды — постепенное закрытие отделений, удаленная идентификация, децентрализация и дезинтеграция

— Главной тренд трансформации общества — повальная дигитализация. Это возможно видеть везде, от публичного транспорта до, к примеру, авиакомпаний.

В банкинге главные тренды — постепенное закрытие отделений, удаленная идентификация, децентрализация и дезинтеграция. Как раз исходя из этого, кстати, блокчейн на данный момент набирает такие обороты: он разрешает технологически поддержать тренд, что прежде было сложно реализовать.

Второй тренд для банков — консолидация банковских активов. Банков делается меньше, происходит перераспределение клиентов. Около банков кроме этого консолидируются финтехпроекты.

— Многие говорят о коммодитизации денежных сервисов. Имеется угроза, что банки станут провайдерами стандартизированных одолжений, превратятся в трубу… Банк обязан занять собственный место в цепочках создания сокровищ по удовлетворению потребностей клиента

— Телекомы десять лет назад находились перед такой же проблемой, как банки сейчас. А позже превратились в то, чем быть весьма не желали,— в трубу. Случилась коммодитизация их сервисов.

Банки на данный момент занимаются приблизительно тем же.

У банка единственная возможность выжить — прекратить принимать себя как раздельно стоящую организацию, удовлетворяющую какие-то особенные потребности клиента. Банк обязан занять собственный место в цепочках создания сокровищ по удовлетворению потребностей клиента. Вероятно кроме того, незаметно для него. У клиента нет потребности пойти в банк забрать кредит, позже пойти в автосалон и приобрести машину.

Он просто хочет приобрести машину. И где-то в ходе приобретения собственную роль обязан сыграть банк. Так, банки встроятся в экосистему будущего и сохранят собственный существование. Через 5–10 лет клиент, быть может, прекратит взаимодействовать с банком по большому счету.

Наряду с этим банк будет находиться за всеми его операциями.

Кирилл меньшов, «открытие»: «чтобы выжить, банки должны встроиться в экосистему будущего» — Какие конкретно еще тренды необходимо отметить?

— Еще один глобальный тренд — роботизация. Автоматизация продолжительно развивалась алгоритмически. Робот делал задания по методам. на данный момент мы видим развитие когнитивной автоматизации.

Мне не весьма нравится определение «ИИ», потому, что оно порождает чересчур высокие ожидания. Но когнитивная алгоритмизация разрешает решить более широкий спектр задач.

В случае если мы решаем две задачи: дигитализацию как отказ от отделений и роботизацию как отказ от рутинных ручных операций в бэк-офисе, то мы приобретаем банк как IT-компанию, где большая часть сотрудников составляют IT-эксперты.

Cегодня происходит тотальная агилизация

И, наконец, последний тренд — информационная безопасность как оборотная сторона дигитализации, постоянный рост инвестиций в развитие информационной безопасности, вызванный ростом киберпреступности.

— Большое количество споров в банках (и не только) приводит к тезису о необходимости перевода всего и вся на эластичные разработки управления процессами — на agile. Вы уже перешли на общий agile?

— В целом сейчас происходит тотальная агилизация (от agile.— Bankir.Ru). Необходимо понимать, что agile-манифест да и то, что сейчас происходит в данной области, это как творчество и наскальная живопись Моне.

Для меня agile — это комплект современных практик управления, используемых передовыми компаниями. Эти практики не то дабы полностью лучше хороших управленческих практик, но они лучше подходят под скоро изменяющуюся среду. Потому, что эти практики пришли прежде всего из IT-компаний, они отлично походят для ответа задач дигитализации.

— Что вам удалось осознать, реализуя правила agile на практике?

— Во-первых, успех работы каждой команды определяется в начале — при проектировании продукта. Довольно часто, в то время, когда внедряют agile, концентрируются на финальных стадиях цепочки создания сокровищ — на внедрении SCRUM-подходов в айтишную команду, которая формирует продукт. Но это уже финиш пути.

Нужно поменять парадигму.

Новая парадигма agile предполагает фокус на людях

При хорошей парадигме имеется продакт-менеджер, что предполагает, что на рынке имеется потребители, для которых хорошо было бы создать продукт. Он пишет требования, отдает их разработчикам, те делают прототип, позже в лучшем случае проводятся какие-то фокус-группы. И продукт запускается в судьбу.

Довольно часто наряду с этим продукт разрабатывается, исходя из ошибочных представлений о рынке.

Новая парадигма agile предполагает фокус на людях. Не на том, дабы придумывать продукты, сидя в кабинете в банке, а на том, дабы сперва отыскать людей, выяснить их потребности, сделать прототип, позже проверить его на вторых пользователях, внести трансформации и без того потом.

Второе, что мы для себя открыли, это agile-коучинг. В то время, когда мы создали пара десятков отдельных команд, любая из которых начинается самостоятельно, мы в каком-то смысле открыли ящик Пандоры. Вместо монолитной IT-организации, управляемой CIO единообразно и по определенным регламентам, мы взяли комплект самоорганизующихся команд, перед которыми поставили цель быть независимыми.

Данный закон нужен чтобы команды не мешали друг другу, не изобретали велосипеды

И сейчас мы стремимся к тому, дабы установить некие неспециализированные правила, а с другой — сохранить самостоятельность. Мы пришли к тому, что нам нужно применять стандартные практики федеративного устройства, в то время, когда имеется неспециализированный закон , определяющий для каждой команды правила сотрудничества. Данный закон нужен чтобы команды не мешали друг другу, не изобретали велосипеды.

Кроме законов должны показаться локальные законы, каковые любая команда сама определяет для себя, и имеется некая «судейская» власть, которая регулирует противоречия и конфликты.

— «Открытие» вобрало в себя большое количество различных элементов — и классических банков, и инновационных, возможно сообщить, стартапов. Как вы все это интегрируете? Мы должны сохранить самостоятельность и самобытность, а также в IT-инфраструктуре тех финтехпроектов, каковые мы присоединили

— Сущность отечественной программы интеграции пребывает в том, что мы должны выровнять отечественные IT-ландшафты и создать один банк, а не комплект разрозненных IT–совокупностей. И одновременно с этим мы должны сохранить самостоятельность и самобытность, а также в IT-инфраструктуре тех финтехпроектов, каковые мы присоединили. Мы их получали вовсе не чтобы растворить.

Другими словами происходят две параллельные истории. С одной стороны, это гармонизация IT ландшафта и создание единого банка, а с другой — сохранение неких сателлитных структур в интегрированной IT-среде. Они сохраняют те IT-совокупности, каковые составляют их конкурентное преимущество, сохраняют собственную свойство скоро поменять собственные IT-совокупности.

— Мы говорили о том, что одно из требований, предъявляемых сейчас к IT-совокупностям, это гибкость. Но как смогут быть эластичными банковские core-совокупности (АБС)? Как возможно скоро и гибко создавать продукты, в случае если любой таковой ход требует трансформаций в неповоротливых АБС?

— Мы находимся на данный момент в некой переломной точке, точке принятия ответа. Уже давно я бы ответил так: имеется слои IT-ландшафта. Имеется фронтальные совокупности, имеется middle совокупности и имеется бэк-совокупности, АБС.

И мы неспешно идем сверху вниз в сторону continuous deployment, в то время, когда все трансформации должны производиться всецело машинально, фактически в онлайне. К этому идем не только мы, но и все передовые банки. В текущем году IT-совокупности нескольких банков подойдут к continuous deployment, как его делает, к примеру, Amazon. Мы честно верили, что мы к этому приведем все совокупности, включая АБС. на данный момент мы стоим на перепутье, в то время, когда мы начинаем думать, что, быть может, отечественные предпосылки были неверны.

И довести до этого состояния бэк-совокупности не удастся ни при каких обстоятельствах.

Будущее банков немыслимо без открытых API

Мы на данный момент разглядываем альтернативу — довести фронт и middle до continuous deployment, а бэки развивать по стратегии тотальной апизации, создания API. Подразделение, несущее ответственность за АБС, будет иметь собственной целью создать таковой промежуточный слой между АБС и остальным банком, дабы для реализации любых задач не приходилось поменять бэк-совокупность. Из ядра должна быть вынесена вся бизнес-логика, оно должно превратиться в учетную совокупность.

Я считаю, что будущее банков немыслимо без открытых API.

— Вы в «Открытии» большое количество трудитесь с инновациями, втянули в себя инновационные необанки, создали в пара групп по работе с инновациями. Какую модель работы с инновациями ты вычисляешь оптимальной, исходя из вашего опыта?

— Я приверженец гибридной модели развития финтеха. Я не считаю перспективным создание отдельных громадных лабораторий инноваций в банка. Банки не про это.

За счет последовательной интеграции со стартапами мы нарабатываем слой Open API, что разрешает нам легче и несложнее интегрироваться с каждым следующим стартапом

Им, скорее, характерно создание неких инновационных продуктов на базе уже существующих. Но в создание в банка каких-то полностью инновационных продуктов, мало имеющих отношения к тому, что банк делает, мы не верим. Для работы с финтехстартапами мы выделили особых людей, каковые лишь этим и занимаются.

В противном случае в банке все этим занимались бы лишь по остаточному принципу.

Второе. Мы создали в банке особую финтехкоманду, правильнее на данный момент этим будут заниматься две команды. Одна команда — команда fintegration. Она несёт ответственность за стремительную интеграцию стартапов с банком. Вторая неприятность, которую они решают,— за счет последовательной интеграции со стартапами мы нарабатываем слой Open API, что разрешает нам легче и несложнее интегрироваться с каждым следующим стартапом.

Мы создаем комплект стандартных API, что мы можем предложить вторым своим партнерам.

Третий момент. За счет объединения экспертизы отечественных финтехкоманд и стартапов мы создаем новую сокровище. В то время, когда стартап приходит в банк, он думает лишь о собственном продукте, ему сложно осознать, какую сокровище имеет данный продукт для банка.

Банку также сложно это сделать самостоятельно. Но совместно мы нарабатываем экспертизу, как создать продукт, что будет занимателен отечественным клиентам.

— Возможно сказать о каких-то конкретных проектах, каковые вы делаете со стартапами? Какие конкретно задачи вы с ними решаете?

— У нас имеется на данный момент целый пайп-лайн, в котором имеется последовательность стартапов, с которыми совместно мы экспериментируем. Мы видим четыре вероятных результата для банка.

Первый — это легко приобретение разработок. И у нас имеется пример, в то время, когда мы приобрели у стартапов какие-то увлекательные вещи, каковые мы используем в собственном банке. Это простая приобретение лицензируемых разработок.

Мы стараемся осознать, какие конкретно API банк может дать стартапам, дабы они имели возможность применять их как облачные сервисы в создании собственных цепочек сокровищ для клиента

Второй вариант — создание партнерского продукта. Так, к примеру, мы создали проект с Сервисом интерьерных ответов Proomer: мы забрали отечественный продукт «Ипотека», отечественный портал недвижимости и взяли комбинированный продукт. Клиент, не выходя из офиса банка в Сургуте, к примеру, может приобрести квартиру в Сочи с тем ремонтом, что он желает, заблаговременно взглянуть в 3D, как это будет смотреться, ни разу в Сочи кроме того не слетав.

Третье, мы рассчитываем, что в случае если мы становимся якорным партнером какого-либо стартапа, то мы в будущем сможем включить его в орбиту громадного «Открытия», как это случилось с «Точкой». Исходя из этого мы стараемся выстраивать партнерские отношения с самые перспективными стартапами, держать их рядом с собой.

Четвертое, за счет работы со стартапами мы стремимся стать частью экосистемы будущего общества. на данный момент в рамках отечественной стратегии Open API мы стараемся осознать, какие конкретно API банк может дать стартапам, дабы они имели возможность применять их как облачные сервисы в создании собственных цепочек сокровищ для клиента. Хорошим примером есть интернет-эквайринг и привязка карт.

— Как ты вычисляешь, из-за чего все-таки у нас в стране не так много финтехстартапов? Что сдерживает их развитие?

— Русский банковская среда — одна из самых скоро адаптируемых сред как в Российской Федерации, так и в мире. Скорость адаптации отечественной банковской совокупностью технологических новшеств была так громадна, что банки просто не покинули шанса выжить независимым стартапам. Банки не давали шанса успеть с момента появления идеи и до адаптации ее индустрией создать независимый бизнес, раскрутить и реализовать его.

—Ты IT-директор большого банка. Как ты вычисляешь, что основное для современного CIO?

— Основная задача CIO — создать верную команду. CIO обязан, с одной стороны, осознавать в подробностях, что происходит в каждом проекте, в каждом подразделении, а иначе, он должен быть достаточно инновационен и прогрессивен.

Мы ставим перед собой задачу, дабы все бизнес-клиенты были удовлетворены тем, что и как происходит

К CIO предъявляются два главных требования. Первое — дабы совокупность не падала, а вдруг падает, то скоро поднималась. И второе — удовлетворение требований всех бизнес-линий. В отечественном банке большое количество различных бизнес-линий: инвестиционный, личный, розничный, корпоративный, в каждого по паре направлений. Мы ставим перед собой задачу, дабы все бизнес-клиенты были удовлетворены тем, что и как происходит.

Как раз исходя из этого мы перешли на командную работу — организовали отдельные команды для всех направлений бизнеса. По каждому направлению созданы кросс-функциональные команды, каковые делают проекты и совместно развиваются.

Утро с Банкиром.

Интересные записи

Похожие статьи, которые вам, наверника будут интересны: