Куда идет втб в области ит

- kbrbank

Куда идет втб в области ит

Вице-президент, глава Управления банковских технологий и процессов ВТБ Карл Сумманен говорит о стратегии развития в банке IT.

В Группу ВТБ входят не только банки, но и небанковские компании. Несколько неоднородна как с учетом направлений деятельности банков и компаний, так и с учетом экономических и юридических изюминок государств, в которых они находятся. Помимо этого, часть компаний и банков, каковые входят в Группу – уже давно сложившиеся организации с историей, со стабильными бизнес-процессами.

Иначе, имеется компании, каковые создаются практически на данный момент. Все это накладывает определенный отпечаток на стратегию управления информационными разработками в Группе. Мы попросили Карла Сумманена, вице-президента, начальника Управления банковских технологий и процессов ВТБ, поведать о стратегии развития ИТ.

— Несколько ВТБ взяла контроль над целым рядом банков, что подразумевает громадное, разнородное и сложное ИТ-хозяйство. Поведайте, прошу вас, о стратегии развития ИТ в Группе.

Карл Сумманен: На данный момент структура управления ИТ является слаборазвитую матрицу, в то время, когда компании, входящие в Группу, в особенности ветхие, с историей, владеют большим уровнем самостоятельности в части формирования ИТ, а Несколько в целом решает те задачи, каковые возможно решать лишь на уровне Группы. В отношении таких задач управление в части ИТ централизованное и твёрдое.

Это, к примеру, относится к построению корпоративной информационной совокупности Группы, к управлению рисками в Группе, к управленческой отчетности. Наряду с этим в отношении текущей операционной деятельности и её ИТ-помощи у входящих в Группу банков и компаний большая свобода. В будущем уровень контроля дочерних компаний со стороны Группы будет неспешно увеличиваться.

В Группе ВТБ нет единой организации, которая бы занималась управлением ИТ. Функцию координации ИТ-помощи операций компаний Группы делает Управляющий Комитет и комитет Группы по банковским информационным разработкам банка ВТБ, в состав которого входят представители некоторых компаний. Все главные ответы в области IT, каковые принимаются в компаниях Группы, в обязательном порядке акцептуются в одном из этих комитетов.

Что касается корпоративных стандартов по ИТ, то они имеется в том месте, где нужны. К примеру, для обеспечения информационного сотрудничества компаний Группы имеется стандарт по email, на информационную защиту сообщений. Стандарты в отношении представления данных нужных для консолидации данных на уровне Группы. Кроме этого у нас имеется рекомендованные стандарты в части операционных совокупностей, совокупностей управления базами данных.

Но они как раз рекомендованные, потому, что в силу исторического развития в компаниях Группы существует разнообразие ИТ-совокупностей, и являются ориентиром для предстоящего развития IT. Единых регламентов для ИТ сейчас нет, но по мере централизации Группы, я думаю, они покажутся.

Департамент IT (ДИТ) ВТБ есть единственным подразделением в Группе, которое централизованно делает экспертные функции, создаёт оценку главных ИТ-инициатив в компаниях Группы. Все большие проекты, каковые затрагивают ИТ, в обязательном порядке проходят экспертную оценку со стороны ДИТ. Маленькие, локальные проекты выполняются компаниями Группы самостоятельно.

Локальные проекты с глобальным управлением

— Как организованы ИТ-проекты в ВТБ?

Карл Сумманен: В банке ведется пара десятков проектов, у каждого из которых — собственный бизнес-клиент. У каждого проекта имеется собственные «эгоистичные» бизнес-цели, каковые преследует клиент проекта. К этим целям банк додаёт собственные общебанковские цели, такие как увеличение операционной эффективности, качества продуктового последовательности, качества данных, оптимальное построение ИТ-архитектуры и без того потом.

Чтобы эти дополнительные цели достигались в рамках каждого отдельного проекта, в банке создается орган надпроектного управления, условно говоря, Рабочая группа управления программой проектов. Эта рабочая группа складывается из людей, несущих ответственность за достижение общебанковских целей, и отдельные проекты отчитываются перед ней, приобретая, при необходимости, определенные корректирующие действия. Так, мы планируем обеспечить достижение общебанковских целей в рамках отдельных проектов.

— Какие конкретно ИТ-проекты на данный момент реализуются в Группе ВТБ? Как эти проекты трудятся на бизнес банка?

Карл Сумманен: На данный момент Департамент IT (ДИТ) делает более 30 больших проектов и пара сотен маленьких. Отечественные большие проекты направлены на реализацию главных бизнес-задач: это, во-первых, конкурентоспособности доходности и повышение операций банка, во-вторых, увеличение операционной эффективности, другими словами, понижение цены обработки операций банка, и в третьих, понижение рисков. В совокупности ответ всех этих задач ведет к увеличению прибыльности банка.

Эти бизнес-задачи подвергаются предстоящей декомпозиции. Так, для конкурентоспособности и повышения доходов нужно формирование конкурентоспособного продуктового последовательности с обеспечением его стремительной адаптации к изменяющимся условиям рынка, и увеличение качества процессов обслуживания клиентов. Наряду с этим уровень качества процессов обслуживания клиентов нужно повышать как с позиций клиентов — так как любой клиент желает быть обслуженным культурно, прекрасно и скоро, — так и с позиций банка, ведя перекрестные (cross-sales) и дополнительные (up-sales) продажи, увеличивая количество продуктов на одного клиента.

Увеличение операционной эффективности достигается, во-первых, методом оптимизации бизнес-процессов за счет исключения лишних стадий и других аналогичных мер. Во-вторых, применением автоматизации: мы стараемся перейти к большому повышению доли операций, делаемых машинально.

В третьих, нужно оптимизировать функции, делаемые вручную, методом увеличения эффективности работы персонала за счет помощи со стороны ИТ, и стандартизации и упрощения функций персонала для понижения квалификационных требований к нему. Банку необходимы как следует трудящиеся на своем направлении эксперты, а не дорогостоящие универсалы, каковые могут всё. В-четвертых, нужна централизация бэк-офисных функций.

Наряду с этим вместо солидного числа распыленных по разным точкам экспертов, занимающихся помощью банковских операций, формируется единый пул из значительно меньшего числа сотрудников.

Решая все эти задачи, ИТ дают банку возможность значительно снизить затраты, перепрофилировать сотрудников и направить их на приносящие доход участки.

Аналитические задачи

— События последних лет продемонстрировали, что русским банкам нужно повышать уровень качества управления рисками. Что делается в этом направлении в Группе ВТБ?

Карл Сумманен: Задача управлениями рисками для любого банка имеет первостепенное значение. У банков всего две обстоятельства смерти. Первая – честное, но не качественное управление рисками, вторая – откровенное мошенничество.

Наряду с этим по первой причине банки сейчас гибнут чаще.

Управление рисками имеет две стороны: одна строится самим банком, вторая — задается банку снаружи — Базельскими соглашениями, пруденциальным надзором и без того потом. От себя желаю подметить, что совокупность макроуправления рисками в глобальной банковской совокупности продемонстрировала, на мой взор, собственную несостоятельность, она просто не сработала. Исходя из этого действенно руководить рисками банк может лишь в том случае, если внешняя совокупность управления рисками выстроена как следует.

И в контексте данной внешней совокупности Несколько ВТБ старается сделать максимум того, дабы отечественное внутреннее управление рисками было выстроено как следует.

В ВТБ имеется действующая совокупность управления рисками, которая решает собственные задачи достаточно прекрасно. Но совершенствоваться возможно неизменно, и на данный момент Департамент рисков занимается разработкой модели комплексного управления рисками в банке. Какие-то элементы данной модели уже начали внедряться, в частности внедряется промышленное ответ для управления операционными рисками — первый из кубиков громадного строения, которое планируется выстроить.

В базе совокупности управления рисками будет лежать пара компонентов. Во-первых, это корпоративное информационное хранилище, которое в банке уже создано. на данный момент мы наращиваем его функционал, уровень качества и полноту данных.

Вторая задача, которую банк будет решать в рамках создания комплексной совокупности управления рисками – это внедрение для того чтобы компонента, как лимит-сервер. Кроме этого внедряются в промышленную эксплуатацию отдельные компоненты совокупности управления кредитными рисками, например, совокупность рейтингования клиентов.

В один момент стоит задача управления рисками в Группе ВТБ: потому, что обслуживание клиентов производится распределенно в рамках Группы, одинаковые клиенты смогут создавать риск в разных её компаниях. Задача Группы – осуществлять контроль неспециализированный риск агента. Такая модель уже формулируется Департаментом рисков, а ДИТ вместе с ними продумывает ИТ архитектуру, комплекс ИТ-ответов, каковые разрешат решать эти задачи, например, рассматривается вопрос внедрения лимит-сервера для управления рисками на уровне Группы ВТБ.

Главная задача на возможность — реализовать управление рисками на агенты в реальном времени при совершении сделок на фондовом рынке, на рынке МБК и без того потом. Прецедентов полного ответа данной задачи я не знаю, потому, что для ответа данной задачи нужно выстраивание сквозных бизнес-процессов, разрешающих в настоящем времени осуществлять контроль риски при обслуживании клиентов в нескольких точках в пределах Группы.

Кроме того, что эта задача сложна в методологическом замысле, она выдвигает важные требования к ИТ-совокупностям с позиций производительности и информационной безопасности. Так как компании Группы в плане ИТ – это свободные отдельные сети. В пределах каждой сети защита информации обеспечена, но когда между разными компаниями Группы начинается обмен информацией, появляется вопрос её защиты.

Имеется и юридические сложности, потому, что законодательства различных государств по-различному ограничивают возможность информационного обмена компаний, кроме того в пределах Группы. Скажем, во Франции передача персональных данных и информации о сделках ограничена значительно больше, чем в других государствах. Вот такие задачи мы вынуждены будем решать в ходе управления рисками в масштабах Группы.

— Как вы решаете проблему формирования отчетности?

Карл Сумманен: В банке реализуется и находится уже на стадии развития проект по внедрению корпоративного хранилища данных, на базе которого в будущем будет решено большинство задач формирования необходимой и управленческой отчетности. Но часть отчетности, которая обязана подготавливаться оперативно, будет делаться на вторых средствах, поскольку сбор данных в хранилище – это процесс, что требует определенного времени.

— Какие конкретно особенности интеграции данных в этих проектах Вы бы выделили?

Карл Сумманен: Первая задача – создать модель разрешённых и создать среду для хранения данных. Эта задача в ВТБ решена. Вторая задача – организовать сбор, доставку и очистку данных. Эта задача кроме этого решена.

Третья задача, про которую довольно часто забывают, в то время, когда начинают внедрять хранилища разрешённых – обеспечить наличие аналитических данных в первичных источниках. Эта задача самая сложная, поскольку таких источников в банке пара десятков. Я пологаю, что такая же обстановка существует во всех банках.

Источники эти имеют, как минимум, разную историю, разную архитектуру. Имеется источники, каковые являются для нас «тёмным коробкой», каковые мы заменить не можем. В каких-то источниках с аналитическими данными дело обстоит совсем не хорошо, в каких-то прекрасно.

В качестве хорошего примера возможно привести совокупность TI компании Misys для автоматизации документарных операций, в которой реализована хорошая операционно-сделочная модель, и обслуживание строится на иерархии: продукт–клиент–сделка–операция в рамках сделки – и бухгалтерские проводки, как следствие операции. С таким продуктом при выгрузке данных в хранилище трудиться легко.

Но имеется и совокупности, каковые были изначально созданы как бухгалтерские, в них имеется понятие «проводок», имеется понятие «документа», некоей сущности над проводками, но нет операции «и» понятий «сделки». Выгрузка из таких совокупностей аналитических данных в хранилище, где эти должны быть структурированы в порядке продукт–клиент–сделка–операции – очень затруднительна. При выгрузке из таких совокупностей приходится искусственно эмулировать и сделку, и операцию.

В данной ситуации уровень качества данных мы, само собой разумеется, улучшаем, как возможно, но всецело решить эту проблему запрещено. Такие совокупности необходимо заменять, и это будет сделано в ходе проекта по изменению ИТ-инфраструктуры ВТБ.

СОА без фанатизма

— Каковы особенности интеграции приложений на базе сервисно-ориентированной архитектуры (СОА)?

Карл Сумманен: В то время, когда мы говорим о СОА, имеем в виду многокомпонентную архитектуру, в рамках которой информационная совокупность банка планирует из множества отдельных компонент, любая из которых реализует определенную бизнес-логику. Между собой эти компоненты взаимодействуют в рамках макро-транзакций, каковые управляются совокупностью управления бизнес-процессами – особым «движком». Наряду с этим обращение приложений/компонент друг к другу либо обращение движка к компонентам приходит через стандартизованный интерфейс.

Какие конкретно отсюда вытекают изюминке? В первую очередь, до начала разработки информационной совокупности должны быть продуманы бизнес-процесс, интерфейсы, форматы сообщений либо документов, которыми обмениваются компоненты информационной совокупности. Исходя из этого при внедрении совокупности управления расчетами в головном офисе ВТБ мы проделали все эти операции, и затем разработка прошла достаточно скоро и гладко.

— А какое количество лет банк применяет СОА?

Карл Сумманен: СОА – это концепция, идеология. В то время, когда я пришел в банк, а это было три с половиной года назад, аккуратное применение идеологии СОА лишь начиналось. на данный момент эта идеология есть превалирующей, и построение информационной совокупности банка происходит строго в её рамках, но без фанатизма.

В том смысле, что мы, как ИТ, несём весьма значительную часть ответственности за непрерывность бизнеса банка, исходя из этого эксперименты и любые новации делаются с учетом того, что банк обязан работать .

— Три года – это уже громадный срок. В какой степени COA и ее инструменты оправдали ваши начальные ожидания?

Карл Сумманен: Оправдали полностью. Внедрена интеграционная платформа — IBM WebSphere Process Server, ставшая базой для всех интеграционных работ, каковые мы ведем. Внедрена в рамках концепции СОА совокупность управления расчетами. Завершается проект по централизации расчетов, планируется еще пара проектов.

Еще раз выделю – для всех проектов, каковые реализуются в рамках программы оптимизации, одно из требований – это доработка ИТ-совокупностей с учетом неспециализированной задачи построения СОА.

— А кто-то лихо начинал с СОА, а позже скис …

Карл Сумманен: Лихо начинается, в то время, когда происходит общение с продавцом, что реализовывает прекрасную идею, и идея о том, что приглашение его в качестве консультанта урегулирует все вопросы. Позже узнается, что люди не совсем знают, что нужно сделать.

Мы стараемся сперва отлично осознать и проработать то, что планируем делать. И лишь затем у нас появляются продукты, поставщики, консультанты, каковые оказывают помощь нам добиться тех целей, каковые мы уже сформулировали.

Клиентоориентированный процессный подход

— Как вы поддерживаете клиентоориентированный подход в бизнесе банка? Вы используете для этого CRM-совокупности?

Карл Сумманен: Среди частных лиц, обслуживаемых розничным банком, имеется большие клиенты, которым предлагается дорогой, но неповторимый сервис, и банк приобретает громадную рабочую группу за их качественное персонифицированное обслуживание. При массовом обслуживании рабочей группы маленькие, но их большое количество…

В корпоративном банкинге подходы подобны: большие и сверхкрупные клиенты требуют особенных одолжений, а индивидуальные предприниматели и небольшие компании — массового обслуживания, в то время, когда не банк направляться потребностям личного клиента, а клиент принимает то, что ему дает банк. Наряду с этим, очевидно, все сервисы и продукты должны быть качественными, и банк выстраивает собственную продуктовую линейку, исходя из некоей усредненной потребности рынка, быть может, разбитого на какие-то сегменты.

В обслуживании больших клиентов, к примеру, холдингов с миллиардными оборотами, появляется масса своеобразных задач. И банк обязан подстраиваться под потребности таких клиентов, предлагать личные продукты, тарифы, схемы обслуживания и без того потом. Тут клиенториентированность ВТБ проявляется полностью.

К примеру, мы довольно часто обслуживаем дочерние структуры либо филиалы отечественного клиента в разных государствах в рамках зарубежных банковских подразделений Группы ВТБ.

на данный момент же мы ставим задачу как следует другого уровня — выстроить обслуживание наибольших клиентов всей Группой ВТБ, дабы максимально удовлетворить потребности клиента, включая кредитование, страхование, факторинговые, лизинговые услуги в рамках отечественной Группы, предложив клиенту не только целый пакет одолжений, но и определенные преференции с позиций тарифов. Соответственно, перед ИТ ставятся задачи по помощи для того чтобы обслуживания. А это, в первую очередь, создание единого, глобального реестра клиентов Группы ВТБ и создание CRM-совокупности, которая будет трудиться в масштабе Группы.

— Её до тех пор пока еще нет?

Карл Сумманен: Она имеется, но делает ограниченный комплект функций. В банке ВТБ употребляется совокупность SalesLogix, которая на данный момент трудится как CRM-совокупность Группы ВТБ и на базе которой решается часть задач по обслуживанию клиентов Группы. В некоторых компаниях трудится Siebel, в других — какие-то другие CRM-совокупности.

Задача внедрения единой CRM-совокупности для Группы ВТБ нетривиальна, и решение до тех пор пока еще не выработано.

Во-первых, в мире мало подобных случаев, нам не у кого позаимствовать идею и приходится самим думать, как это сделать. Во-вторых, нужно осознавать, что CRM-совокупность в каждой конкретной компании достаточно тесно интегрирована с операционными совокупностями. Исходя из этого вероятное ответ пребывает в том, что в компаниях остается локальная CRM-совокупность, которая несёт ответственность за локальные процессы продаж.

Одновременно с этим, компании смогут начать трудиться и с глобальной CRM-совокупностью Группы.

На данный момент формируется модель обслуживания клиентов в масштабе Группы ВТБ. Она включает не только ИТ, но и бизнес-процессы, распределение функций. Появляются новые понятия, которых нет и не может быть в отдельном банке, такие, как глобальный клиентский менеджер, что несёт ответственность за данного клиента в масштабах всей Группы ВТБ.

Это новации и их продумывание, внедрение займет какое-то время. Но то, что это уже делается, показывает, что Несколько очень без шуток ставит задачу организации обслуживания наибольших клиентов.

— Используете ли вы средства ВРМ – управления бизнес-процессами? И более неспециализированный вопрос: какое отношение к направляться управлению в Группе ВТБ?

Карл Сумманен: Как раз выстроить процессное управление, с позиций бизнеса, именно и есть той главной задачей, которую мы решаем со стороны ИТ. Это задача построения верно организованных, сквозных бизнес-процессов, и управление как раз этими процессами в целом, а не их отдельными функциями. И под ответ данной задачи подтягивается и ИТ.

Концепция ВРМ включает три составляющих, первая – управление макро-транзакциями. Другими словами, глобальными бизнес-процессами, пересекающими разные совокупности в рамках СОА архитектуры. Вторая — это решение задачи управления принятием ответов на базе настраиваемых правил (business rules) ответов – это отдельная область в рамках ВРМ.

И третья — это решение задачи, которая именуется BAM (Business Activity Monitoring), другими словами мониторинг выполнения процессов в реальном времени.

Что у нас сделано? Применяя Process Server из семейства ПО IBM WebSphere, мы начинаем строить глобальные бизнес-процессы. В качестве совокупности BRM (Business Rules Management, управление бизнес-правилами) мы на данный момент разглядываем ответ компании ILOG. Мы бережно «пробуем его на зуб» перед тем, как начать проект по внедрению.

В качестве пилотного проекта, в рамках которого будем опробовать ILOG, мы разглядываем построение совокупности контроля документов.

В то время, когда в банк приходит расчетный документ, то банк обязан в силу разных нормативных требований выполнить до нескольких десятков испытаний. Причем, данный процесс имеет форму обычного бизнес-процесса, в то время, когда в зависимости от результатов проверки может появиться ветвление, в каких-то случаях документ возможно проверить машинально, в других нужна ручная проверка человеком, и без того потом.

В большинстве банков все эти десятки испытаний размазаны по различным совокупностям, и довольно часто получается так, что люди вынуждены делать лишнюю работу, к примеру, в случае если документ, попавший на ручную обработку, в будущем будет отсеян машинально. Люди вынуждены трудиться в различных интерфейсах, переключаясь между экранами и приложениями, и без того потом.

Мы поставили задачу реализовать в рамках одной совокупности всю логику, которая связана с этими испытаниями, включая управление бизнес-процессом, обращение и сами проверки к внешним совокупностям, в которых реализованы проверки. Вот эту совокупность мы и делаем с применением IBM WebSphere Process Server и ILOG. Мы планируем закончить данный проект до Января этого года, и по его итогам нам будет ясно, как ILOG нас устраивает.

на данный момент в отделениях ВТБ вручную обрабатывается порядка ста тысяч документов в сутки. Мы думаем, что сможем уменьшить количество вручную обрабатываемых документов от 5 до 20 раз. Это значительно.

Во-вторых, мы разрешим всем сотрудникам, каковые трудятся с документами, трудиться в едином интерфейсе, что будет максимально оптимизирован, дабы перед глазами сотрудника, что вручную делает работу, была вся необходимая информация, а действия по контролю были минимальными с позиций трудозатрат. Мы планируем централизовать сотрудников, каковые делают контроль, наряду с этим их количество уменьшится многократно.

— Собираются ли Вы в будущем перейти к матричной структуре управления с назначением обладателей бизнес-процессов?

Карл Сумманен: Совсем правильно. В противном случае в громадной структуре, какой есть ВТБ, выстроить действенную работу легко нереально. Если не выстроить сквозные процессы, то люди замыкаются в рамках собственных подразделений, и преграды между департаментами становятся тяжело преодолимыми.

Исходя из этого процессы должны быть сквозными, и отечественная задача – обеспечить это при помощи IT.

Правила карьеры ВТБ — Дмитрий Назипов

Интересные записи

Похожие статьи, которые вам, наверника будут интересны: