Оценить неоценимое

Измеряем экономический эффект от автоматизации внутренних бизнес-процессов.

Сергей Рязанцев, начальник производственного центра «Нострадамус» компании «ПрограмБанк»

Одной из главных обстоятельств, из-за чего проекты по автоматизации внутренних бизнес-процессов обычно проходят с громадным скрипом либо по большому счету не поддерживаются топ-акционерами и менеджментом, есть сложность в расчете метрик (другими словами числовых, а не качественных показателей), характеризующих экономический эффект от автоматизации.

Это обусловлено тем, что внутренние бизнес-процессы, к каким возможно отнести а также бюджетирование, контроль и управленческий учёт, подготовку отчетности по западным стандартам, не оказывают яркого влияния на денежный итог.

Для сравнения, влияние на денежный итог автоматизации бизнес-процессов, ориентированных на клиентов, более разумеется. К примеру, внедрение CRM разрешает повысить колличество клиентов, что возможно достаточно легко пересчитано в прямой доход.

Но сложность измерения результата не тождественна его отсутствию. В принципе, никто из начальников и не отрицает в целом хороший эффект от автоматизации внутренних бизнес-процессов. Приводит к сомнению в первую очередь значимость этого результата, его сопоставимость со ценой проекта, а правильнее с TCO (Total Cost of Ownership).

Про совокупность сбалансированных показателей, обрисованных Нортоном Капланом и иже с ними, большое количество сообщено и большое количество говорится. Но я, однако, осмелюсь высказать собственный вывод. С моей точки зрения, эта совокупность есть не чем-то абстрактно-теоретическим, а только структурированием и формализацией того, что существует в самой природе любого коммерческого предприятия.

Исходя из этого, опираясь на труды денежно-экономических гуру и накопленный хороший опыт, подтверждающий теоретические выкладки, возможно с высокой достоверностью утверждать следующее: Честные затраты на автоматизацию, разрешившие достигнуть корректно поставленных целей в части внутренних бизнес-процессов, непременно, окажут хорошее влияние на денежный итог в среднесрочной и долговременной возможности.

Многие строят IT-стратегию собственных фирм, исходя как раз из этих предпосылок. Нормируя затраты, к примеру, в процентах от количества собственных средств, они систематично наращивают IT-активы. При таком подходе необходимо только расставлять приоритеты, осуществлять контроль сроки и качество внедрений.

И это, быть может, одна из самые правильных IT-стратегий.

Участники проекта IT-VALUE.RU на страницах собственного сайта приводят результаты исследований Эрика Бринйолфссона, подтверждающих корреляцию прироста количества IT-объёмов и активов деятельности (выручки) компаний, но с временным лагом.

На этом возможно было бы и закончить рассуждения о метриках и предложить вычислять эффективность внедрения совокупностей автоматизации внутренних бизнес-процессов через достижение качественных целей, но, опасаюсь, что указанный выше подход несущественно увеличил число желающих отказаться от измерения экономического результата в финансовом эквиваленте.

Итак, нам все-таки необходимо как-то решить задачу, обратную основной из философских закономерностей (переход количества в уровень качества), и перевести уровень качества в количество.

Вопреки всему, статистика — наука правильная, не смотря на то, что и основанная на определенных допущениях. В ходе размышлений о подходах к оценке экономической эффективности проектов по внедрению IT-ответов я заключил , что способ экспертных оценок может являться тем самым инструментом, благодаря которому эту задачу возможно решить. Данный в полной мере научный способ эмпирического класса (основанный на опытах, наблюдениях, измерениях, опросах и т.п.) употребляется для создания нужной статистической массы.

Я просмотрел достаточно большое количество материалов и статей, пока наконец не познакомился с работой Дугласа Хаббарда «Как измерить все, что угодно. Оценка цены нематериального в бизнесе», в первый раз изданной в 2007 году. Хаббард вводит в оборот понятие прикладной информационной экономики (Applied Information Economics), как совокупность модифицированных статистических способов, разрешающих приобретать количественные экономические оценки в условиях неопределенности.

Уважение к предлагаемым автором подходам вызывает его более чем всемирная известность и двадцатилетняя практика как практикующего консультанта.

Не углубляясь потом в содержание книги, желал бы только выделить пара главных идей, заложенных в данной работе, каковые укрепили мое желание воспользоваться предложенным подходом:

— факторы и нематериальные явления, представляющиеся полностью неизмеримыми, измерить возможно;

— человеческий мозг не просто машина для вычислений, это сложная совокупность, познающая внешнюю среду и приспосабливающаяся к ней методом выработки разнообразных упрощающих правил;

— решающий инструмент измерения — суждения специалистов;

— в то время, когда неопределенность оценки высока, для значительного понижения данной неопределенности хватает мнения кроме того нескольких специалистов;

— измерение «в части», может дать нам достаточно адекватную данные «о целом».

Владея достаточно широким кругом опрощеных в банковской сфере специалистов подразделений и уровня руководителей, занимающихся вопросами бюджетирования, управленческого учета, МСФО и т.п., мы решили совершить опрос с целью оценить: как, в процентном отношении, согласно точки зрения указных специалистов увеличится эффективность их работы при внедрении совокупности автоматизации соответствующих бизнес-процессов.

Весьма интересно то, что Дуглас Хаббард в собственной работе приводит подобный пример, в котором через абстрактную, казалось бы, оценку повышения эффективности труда инженеров оценивается целесообразность внедрения совокупности электронного документооборота.

Мы также решили формулировать вопрос как раз так, а не в противном случае, напрямую, к примеру, как меньше времени вы станете тратить на исполнение текущего количества задач, среди них и вследствие того что многие принимают таковой вопрос как: «Как меньше я буду нужен?».

Опасения по поводу собственной ненужности указанных выше экспертов фактически беспочвенны. Слышал ли кто-нибудь о том, что по окончании внедрения какой-нибудь совокупности автоматизации были совершены сокращения? Я – нет. Однако сотрудники начинают больше внимания и времени уделять предмету, а не рутине.

Сотрудники готовы браться за новые задачи и принимать на себя новые полномочия. Отпадает необходимость иррационального повышения численности подразделений, занимающихся внутренними бизнес-процессами. Возрастают компетенции и сокровище сотрудников с одной стороны, а с другой понижается зависимость от персоналий, являющихся единоличными носителями технологий и знаний.

Однако, дабы снизить смещение оценки вследствие этого самого страха, мы сделали формулировку вопроса более абстрактной, но и более емкой.

Мы пояснили отечественным респондентам, что под увеличением эффективности мы понимаем понижение уровня либо исключение рутинной работы, увеличение скорости ответа задач, понижение уровня технических неточностей и увеличение достоверности приобретаемых результатов, возможность использовать особые численные способы и.т.п.

Мы ориентировались, в первую очередь, на малые и средние банки, занимающие места с 500 по 100 в ТОП-500 банков по размеру активов. В отечественном опросе участвовало руководителей 40 и порядка специалистов из 30 банков.

Обработав эти, мы взяли очень ободряющий для нас итог. Согласно точки зрения большинства опрошенных нами опрощеных, эффективность их труда увеличится на 30% и более, либо, говоря языком статистики — медианное значение лежит в диапазоне от 30% и выше.

Тут мы идем на первое важное допущение, полагая, что прирост абстрактно определяемой эффективности ассоциируется в первую очередь с возможно вероятным понижением трудозатрат подразделений, снабжающих внутренние бизнес-процессы на исполнение свойственных им задач.

Дабы оценить полную себестоимость сотрудников, участвующих в автоматизируемом бизнес-процессе, необходимо умножить значение фонда зарплаты (ФОТ) по этим сотрудникам на коэффициент накладных затрат, что, в большинстве случаев, принимается равным 2. Забрав от взятой суммы процент, равный оценке прироста эффективности, мы возьмём ожидаемую сумму ежемесячной экономии и можем разглядывать ее как приток денежных средств в отечественном инвестиционном IT-проекте.

Возможно разглядеть пара сценариев: за оптимистичный принять происхождение хорошего экономического результата через год по окончании сдачи совокупности автоматизации в промышленную эксплуатацию, за реалистичный — 2 года, за пессимистичный — 3 года.

Разглядим пример. Пускай месячный ФОТ сотрудников, задействованных в сопровождении и организации процессов бюджетирования, образовывает 300 тыс. рублей. Полная себестоимость будет равна примерно 600 тыс. рублей.

Экономия в год, исходя из 30% прироста эффективности, составит 2 160 тыс. рублей. Тогда за пять лет с момента окончания внедрения хороший денежный эффект в данной части для реалистичного сценария возможно оценить в 6 480 тыс. рублей, не учитывая дисконтирования финансового потока.

Само собой разумеется, данный эффект не материализуется в виде остатка на счете либо в кассе, но он объективно появляется в виде денежного потенциала, что возможно использован для развития.

Для более полной оценки, используя подобный подход, необходимо так же оценить хороший эффект с позиций получающих подразделений и топ-менеджмента. К оценке результата тут возможно подойти по-различному.

Возможно предложить оценить, как, с позиций начальников подразделений и топ-менеджмента, увеличится прибыльность направлений и подразделений бизнеса, исходя из того, что они будут иметь более объективную данные для принятия управленческих ответов, меньше тратить время на внутренние рутинные процессы и т.п. Возможно предложить комплексный подход. Оценить понижение рутинных трудозатрат по аналогии с вышеописанным случаем, плюс оценить хороший эффект в части доходов.

Хотелось бы обратить ваше внимание на то, что, не обращая внимания на относительную простоту, этот подход требует определенного количества знаний в области статистических способов с одной стороны и некоторых навыков в получении статистических данных либо, несложнее говоря, навыков в проведении и организации опросов. Это нужно, в первую очередь, для понижения возможности так именуемого «смещения» экспертных оценок, под действием внешних факторов и в связи с некорректной обработкой статистических данных.

Примером влияния внешних факторов либо условий сбора оценок может служить опрос на тему отношения к безалкогольным напиткам. С высокой возможностью опрос, совершённый зимний период, будет смещен в сторону приверженцев тёплых напитков, а летом — в сторону любителей чего-нибудь прохладного. А верно организованным будет опрос, проводимый в течение всего года.

Для оценки экономического результата от внедрения совокупностей автоматизации внутренних бизнес-процессов в банке вы в полной мере имеете возможность воспользоваться отечественной статистикой, которая есть в полной мере репрезентативной.

Для получения подобного рода оценок возможно проводить опрос специалистов и в организации. С малыми выборками возможно и необходимо трудиться, наряду с этим, повторюсь, нужно совершить определенные мероприятия с учетом других числа факторов и ограниченности экспертов.

Итак, мы внесли предложение вам подход для оценки экономического результата от внедрения совокупностей автоматизации внутренних бизнес-процессов. Данный подход разрешает значительно снизить неопределенность и взять в полной мере обоснованные цифры, каковые могут служить хорошим ориентиром при принятии ответа о целесообразности автоматизации процессов бюджетирования, контроля и управленческого учёта и т.п., а как следствие, уменьшить риск неоправданных инвестиций.

Финансовая жизнь

Разведопрос: Сергей Марков об искусственном интеллекте

Интересные записи

Похожие статьи, которые вам, наверника будут интересны: