Омниканальность или что на самом деле стоит за сокращением отделений

- kbrbank

Омниканальность или что на самом деле стоит за сокращением отделений

Банковский ритейл уходит с городских улиц. Отказ от развития собственных филиальных сетей стал не просто явлением, а трендом.

Согласно данным ЦБ РФ, за первые четыре месяца этого года количество отделений сократилось более чем на 2 тыс. По отношению к тому же периоду прошлого года сокращение составит уже более 4 тыс. отделений. Илья Народицкий, архитектор банковских CRM-ответов

 

Новости о закрытиях отделений подаются обычно однобоко — как одно из проявлений кризиса в экономике в целом и в банковской сфере в частности. Но стоит ли разглядывать происходящее лишь с данной позиции?

Две обстоятельства сокращения банковских отделений

Первая, очевидная и легкообъяснимая,— большие издержки на их содержание. Аренда помещений, в особенности в центре больших городов, затраты на содержание контор, их техническое оснащение, инвестиции в персонал. А также верное для самых больших розничных банков утверждение о «социальной функции» их «офлайновой» сети все реже возможно принимать как достаточное оправдание ее затратности.

Вторая, куда более значимая обстоятельство отказа от содержания банками офисных сетей,— принципиальное изменение модели поведения клиентов. Растет число тех, кто предпочитает коммуницировать с сервисными бизнесами, среди них и банками, удаленно. И, в случае если делать выводы по рейтингам популярности розничных банков, то в числе фаворитов выясняются те из них, кто всецело отказался от развития филиальной сети и сделал ставку на дистанционное банковское обслуживание.

В числе фаворитов выясняются банки, всецело отказавшиеся от развития филиальной сети и сделавшие ставку на дистанционное банковское обслуживание.

Последовательность банков взаимодействует со собственными клиентами в основном при помощи мобильных приложений и только крайне редко через колл-центр. Опыт таких кредитных учреждений говорит о том, что ДБО может стать фактически полноценной заменой сети филиалов. Что, к слову, поддерживается и Банком России, что принимает последовательность мер, поддерживающих ДБО.

Клиенты сейчас желают приобретать однообразный уровень банковского сервиса независимо от выбранного сейчас канала общения. Исходя из этого для банков на первый замысел выходит не развитие филиальной сети, а внедрение в работу концепции на данный момент.

Переход к omni-channel

Концепция omni-channel, о которой столько говорится в ритейле, предусматривает не только вариативность способов сотрудничества с клиентом, но и независимость уровня одолжений от выбранного канала. Клиент может начать выбор банковского продукта через сайт, взять консультации по телефону и завершить оформление заявки через мобильное приложение на смартфоне. Наряду с этим ему не требуется будет повторно вводить собственные эти либо регистрироваться.

Оператор колл-центра уже заметит, чем интересуется клиент, и сможет оперативно дать все разъяснения, а для завершения сделки не нужно будет ехать в отделение банка. Чтобы реализовать в банковском бизнесе подобный омниканальный подход, необходимо решить множество и технических, и организационных задач. Сами по себе технологии управления каналами сотрудничества не являются достаточным условием соответствия бизнеса нормам omni-channel.

Они должны дополняться механизмом контроля, что окажет помощь реализовать единую стратегию сотрудничества по всем каналам.

Сами по себе технологии управления каналами сотрудничества не являются достаточным условием соответствия бизнеса нормам omni-channel.

Как верно выстроить концепцию omni-channel в банковском бизнесе?

Первый важный ход для банка — это формирование стратегии сотрудничества с клиентами, в первую очередь при помощи их сегментации. «Двойные звонки», обезличенность, неспособность организовать личное предложение либо, напротив, предложение нескольких, время от времени взаимоисключающих продуктов, приводят и к утрата клиентской лояльности, и к отказу от приобретения новых банковских продуктов. Банк обязан четко сегментировать аудиторию, и, в соответствии с ее моделями поведения, упорядочить и продуктовый портфель, и схему сотрудничества с каждой клиентской группой либо кроме того отдельным клиентом.

Схема сотрудничества строится на базе собранной о клиенте информации, причем в совершенстве банк обязан обращаться не только к данным, хранящимся в его собственных информационных совокупностях, но и к информации во внешних электронных совокупностях. К примеру, базах данных налоговой либо миграционной работ, совокупности проверки агентов СПАРК и других. Совокупность, в зависимости от классификации клиента, машинально разработает замысел предстоящих действий и передаст его исполнителям — колл-центру либо любым вторым фронт-офисным подразделениям.

При планировании сотрудничеств с клиентами нужно учитывать множество факторов: цель сотрудничества и вероятные другие результаты, частоту сотрудничества, предпочтения по каналам и отдачи от канала в коммуникации с конкретным клиентам. Стоит задуматься о форме донесения контента и о выстраивании сквозного кросс-канального процесса в течении всего жизненного цикла клиента либо конкретной сделки. Детальная сегментация (к примеру, в одном из банков минимальный клиентский сегмент складывался из пяти человек) и управление всеми перечисленными факторами в совокупности позволяет построения полноценной стратегии сотрудничества не только с сегментом, но и с каждым клиентом.

В одном из банков минимальный клиентский сегмент складывался из пяти человек.

Анализ информации о клиенте

По окончании того как стратегия сотрудничества с клиентом выяснена, нужно эту стратегию реализовать в виде конкретных действий. Они зависят, а также, от поведения клиента. К примеру, клиент заходит на сайт банка и пара мин. просматривает страницы с информацией об ипотечных кредитах.

Его пользовательское поведение легко отследить: какие конкретно ссылки он нажимает, какие конкретно тарифы просматривает. Но куда эта пользовательская аналитика попадает, как она употребляется? В подавляющем большинстве банков — никуда и никак.

Наряду с этим существуют инструменты, каковые разрешают отслеживать и разбирать действия клиентов в одном канале (к примеру, на сайте) и на базе внутренних скоринговых моделей определять, что предложить ему при следующей коммуникации, которая может случиться в другом канале (к примеру, при звонке клиента в банк).

Куда пользовательская аналитика попадает, как она употребляется? В подавляющем большинстве банков — никуда и никак.

Вторая задача для банка при выстраивании концепции omni-channel — это формирование единой истории сотрудничества с клиентом по всем каналам. Это не только позволяет адресной работы с клиентской базой, что само по себе очень полезно и действенно. Довольно часто лояльность клиента теряется лишь по причине того, что операционист колл-центра, например, не в курсе того, что клиент взял SMS с предложением кредита.

Единая история сотрудничества решает и задачу сохранения всех данных, каковые клиент предоставляет банку и каковые смогут сыграть наиболее значимую роль в работе с банковской аудиторией в целом.

Именно на базе этих данных формируются информационные массивы, каковые становятся базой хранилищ громадных данных. А эффективность разработок Big Data уже признана ритейлом, и не только банковским, во всех развитых государствах (по поводу эффективности имеется различные точки зрения. — Bankir.Ru).

Единая история разрешит вести проактивную работу с клиентами — реагировать на те события, что еще не наступили, но с высокой возможностью случатся в будущем. В отечественной практике мы довольно часто задаем экспертам банков вопрос: в то время, когда вы определите о том, что клиент закроет депозит? «В тот момент, в то время, когда это происходит»,— отвечают они. В совершенстве менеджер банка обязан заблаговременно взять оповещение из информационной совокупности о том, что не так долго осталось ждать истекает срок клиентского депозита.

Посредством совокупности возможно проанализировать предстоящие действия клиента и своевременно предложить ему новый либо кроме того личный продукт, предугадать предстоящие действия вкладчика.

Анализ каналов сотрудничества

Наконец, еще один ответственный ход для банка — это анализ эффективности каналов сотрудничества с клиентом. Думаю, что именно таковой анализ, совершённый в целом последовательности денежно-кредитных организаций, и показал наглядно многим «классическим» банкам возможность отказаться от развития сети отделений.

Все заявки из лидогенераторов поступают в совокупность, которая разбирает URL-адрес, разбивает его на составные компоненты и записывает вместе с поступившей заявкой.

Так, в случае если банк трудится с сайтами-лидогенераторами, то при оценке эффективности лидогенерации нужно разбирать не только общее число взятых заявок, но и число результативных. Тех, по которым была совершена сделка. Кроме этого обязан учитываться процент конверсии в разрезе продуктов и способов донесения контента до клиента.

К примеру, возможно организовать процесс так, что все заявки из лидогенераторов будут поступать в совокупность, которая разбирает URL-адрес, разбивает его на составные компоненты и записывает вместе с поступившей заявкой. После этого заявка проходит в совокупности все этапы собственного жизненного цикла, завершаемого, к примеру, выдачей кредита. И на каждом этапе она пополняется новой информацией, сохраняя ту, которая взята благодаря анализу URL лидогенератора.

В итоге банк приобретает возможность всецело отследить воронку продаж по каждому из применяемых лидогенераторов и оценить эффективность сотрудничества с ним.

Преимущество для того чтобы анализа — возможность «узкой настройки» каналов коммуникаций, в зависимости от предпочтений той либо другой клиентской группы: от личного обслуживания в офисе до всецело удаленного контакта при готовности клиента к применению каналов ДБО, будь то сотрудничество через колл-центр либо применение мобильного приложения для управления своим банковским счетом.

Что на Самом Деле УБИЛО ДИНОЗАВРОВ?

Интересные записи

Похожие статьи, которые вам, наверника будут интересны: