В поисках «золотой середины»

- kbrbank

В поисках «золотой середины»

Банки обучились просчитывать риски, но пока мало вспоминают о верной ИТ-архитектуре.

В наше время на банковском рынке все более актуальным делается вопрос увеличения уровня автоматизации банковских совокупностей. Большая часть ИТ-экспертов вычисляет главным методом снижения издержек и правильного структурирования бизнеса четкое разделение на фронт-, мидл- и бэк-конторы с собственным функционалом и собственными ИТ-ответами.

Трезвый расчет на холодную голову

Как раз комплект интегрированных между собой программных модулей, каковые снабжают сквозную front-to-back автоматизацию розничных операций банка — от предкредитной определения и обработки кредитоспособности заемщика до сопровождения кредитов, управления и депозитов просроченной задолженностью, — разрешает банку сократить затраты, а основное — риски. Так как в хорошем понимании мидл-офис — это в первую очередь подразделение, где сосредоточен риск-менеджмент, не смотря на то, что ими дело в большинстве случаев не исчерпывается. В большинстве случаев, мидл-офису делегируются функции текущего контроля и мониторинга, соответственно, сотрудники его в некоем смысле упорядочивают деятельность банка.

«Одной из главных обстоятельств последнего глобального кризиса многие специалисты именуют недостаточный уровень риск-менеджмента при выдаче банковских кредитов. Исходя из этого посткризисное время характеризуется тем, что банки стали придавать большее значение функциям по управлению рисками. Кроме этого советы «Базеля II» практически обусловливают выделение отдельной структуры и использование единых подходов к управлению банковскими рисками — другими словами, по сути, создание мидл-офиса банка, что забрал бы на себя мониторинга и функции контроля», — говорит Олег Моргун, ИТ-директор Тойота Банк.

В западных структурах как раз мидл-офис — свободная структура, не заинтересованная в сиюминутном денежном результате, — есть той «холодной головой», которая разрешает решать проблему понижения рисков. Но обособленность данного офиса во многом кажущаяся: грамотно выстроенный мидл-офис способен оптимизировать сотрудничество между подразделениями банка.

Три составляющих

Совокупность трех отдельных контор, подобная западной, начала складываться в отечественных банках еще до кризиса. Пионерами, конечно, выступали или «дочки» зарубежных банков, или наибольшие российские денежные организации.

Причем опыт по разделению мидл-и бэк-офисных компонент и исполнению разнородных операций специалисты признают очень успешным.

«Эффективность возрастает в разы. На практике никто не измеряет количественно, легко всем ясно, что ставить задачи по резкому повышению кредитного портфеля нереально без выделения функции мидл-офиса (управления рисками) и внедрения совокупностей автоматизации деятельности этого подразделения», — уверен бывший заместитель председателя правления Агропромкредитбанка Константин Борозинец, удачно внедривший такое ответ еще в 2008 году.

Среди главных преимуществ специалист именует увеличение качества оценки потенциальных заемщиков, уменьшение сроков рассмотрения заявок, понижение неспециализированного уровня транзакционных издержек.

А Алексей Иванов, директор по формированию информационных совокупностей Банка «Траст», подчернул, что «наличие мидл-офиса — один из показателей технологической развитости организации».

Казалось бы, такие внедрения будут повсеместными, тем более по окончании кризиса.

Одновременно с этим среди ИТ-экспертов имеется противоположные взоры на то, как деятельно начинается данное направление бизнеса.

Полярные мнения

До кризиса структуры, подпадающие под офис «и-определение», по экспертным оценкам, были всего в 5% российских банков.

«Как мне известно, многие банки воспользовались кризисом с целью проведения модернизации собственных информационных совокупностей. А также для внедрения совокупностей автоматизации мидл-офиса, — говорит Константин Борозинец. — Это связано с тем, что в большинстве банков увеличилась просроченная задолженность и невозвраты по кредитам, соответственно, необходимо уделять особенное внимание качеству кредитного портфеля. Как это возможно сделать?

Автоматизировать процессы рассмотрения кредитных заявок и внедрить скоринговые совокупности, совокупности сотрудничества с БКИ и пр».

С тем, что кризис вынудил активнее заниматься созданием мидл-офи-сов, согласен и Олег Моргун. Алексей Иванов, наоборот, отмечает, что «с кризисом тема разделения контор поутихла. «Я считаю, что на русском рынке наличие в банке мидл-офиса в его обычном проявлении на данный момент уникальность. В российской практике функции мидл-офиса в большинстве случаев входят или во фронт-, или в бэк-офисную совокупность», — уверен он.

Преждевременным вычисляет беседы о вице и разделения повсеместном внедрении функций-президент Нордеа Банка Аркадий Затуловский. «До кризиса было пара проектов, но я фактически не знаю банков, где имеется мидл-офис как единое целое», — говорит он.

Третий путь

Опыт самого Нордеа Банка кроме этого опровергает расхожее вывод, что в большинстве западных «дочек» в Российской Федерации имеется мидл-офис.

«У нас риск-менеджмент — отдельная вертикаль в структуре банка. Наряду с этим отечественная структура соответствует материнскому банку, — говорит Аркадий Затуловский. — на данный момент мы сосредоточены на организационно-технологическом проекте единого бэк-офиса, что будем запускать по окончании Нового года. В этом замысле мы в тренде не только в Российской Федерации, но и во всем мире, потому, что автоматизация бэк-офиса — приоритетный фактор, воздействующий на себестоимость банковских операций».

Аналитики утверждают, что к какому бы подразделению ни относили в конкретном банке «глобальный» риск-менеджмент, затраты при наращивании функционала все равно будут большими.

«В большинстве банков знают, что разделение на три офиса — верное с позиций удобства построения использования и архитектуры систем ответ. Но дорогостоящее, а потому, что рынок в Российской Федерации достаточно динамичный, это усложняет процедуры внесения трансформаций в совокупности», — говорит Алексей Иванов.

Действенно, но дорого

Олег Моргун уверен, что автоматизация мидл-офиса банка — процесс создания личного ответа. «Совокупность автоматизации мидл-офиса должна быть отделена от совокупностей, снабжающих автоматизацию бизнес-процессов, происходящих во фронт- и бэк-конторах, и бухгалтерии банка, и обязана снабжать принятие и подготовку ответов. Базой для ее построения есть наличие отдельной базы данных и своеобразных механизмов обработки информации. Исходя из этого при выборе ответа главное внимание уделяется возможностям по настройке утвержденных в банке бизнес-цепочек, расширению хранилища данных требуемой информацией, и производительности совокупности при заданной проектом нагрузке».

Аналитики утверждают, что готовых ответов на рынке не хватает. К тому же продукты зарубежного производства, включающие все возможности оценки рисков и достаточно эластичные, дабы в русских условиях приспособиться к тенденциям рынка, очень дорогостоящие. По некоторым оценкам, порядка 50% работы в мидл-конторах (к примеру, расчет баллов при оценке рисков) не автоматизировано и держится на знаниях сотрудников.

«Полагаю, что на данный момент большая часть банков не рассматривают единую совокупность для автоматизации фронт-, мидл- и бэк-контор. Лидирующим на рынке на данный момент есть внедрения компонентов и подход приобретения, каковые возможно тесно связать между собой посредством разных интеграционных ответов», -подытоживает Константин Борозинец.

этом сложно достигнуть сочетания многих готовой функциональности и инструментария настройки бизнес-процессов для эластичной и своевременной помощи продуктовой линейки банка на уровнях фронт- и бэк-офиса.

Константин Борозинец отмечает, что «кроме того самые настройки и совершенные системы автоматизации бизнес-процессов требуют большого внимания со стороны ИТ-разра-ботчиков, и высокого опытного уровня экспертов». Обращение о настройке силами экспертов бизнес-подразделений банков не идет, уверен специалист.

Владимир ТЕРЯЕВ, директор дирекции разработок фондовых и денежных рынков Альфа-Банка
Любой кризис заставляет переосмысливать походы в банках к контролю и управлению рисков. А потому, что борьба — это перманентный кризис, она кроме этого содействует разделению фронт- и бэк-офиса и появлению подразделений мидл-офиса.

В Альфа-Банке практически все процессы строятся по принципу STP — Straight Throw Processing, т.е. автоматическая обработка банковской операции от момента ввода до формирования проводок в учетном ядре. Большая часть функций выполняется сотрудниками мидл-офиса автоматизированно, не смотря на то, что часть операций, таких как ручная авторизация отдельных транзакций и контроль, остается на усмотрение сотрудников.

Стандарты мидл-офисной деятельности в Российской Федерации практически отсутствуют, и любой банк сам принимает ответ, какие конкретно операция передаются в мидл-офис, а какие конкретно нет. Соответственно, чем больше контрольных и функций по принятию ответов передаются, тем эффективность выше. Заказные совокупности оказываются более эластичными, настройка же стандартного продукта может значительно увеличить его цена если сравнивать с начальными оценками.

Интерес к универсальным сквозным совокупностям совокупностям определяется зрелостью банка, пониманием необходимости унификации процессов и выстраивание их в соответствии с требованиями best practice и готовности нести соответствующие затраты.

Учитывая, что в front-to-back совокупностях один из модулей есть самый проработанным, обычно банки внедряют различные модули соперничающих совокупностей, приобретая оптимальную по функциональности комбинацию.

В поисках золотой середины

Интересные записи

Похожие статьи, которые вам, наверника будут интересны: