Андрей волчик: «судьба «пионера» – составить подробный план для тех, кто идет по твоим следам»

- kbrbank

Андрей волчик: «судьба «пионера» – составить подробный план для тех, кто идет по твоим следам»

ВТБ проводит реструкуризацию сети, Екатеринбург стал «пилотным» регионом, где происходила «обкатка» процессов. О том, с какими сложностями было нужно столкнуться при реформировании сети «пионерам» екатеринбургского филиала ВТБ, и каких результатов банк подготавливается достигнуть благодаря реформе, в интервью Bankir.Ru поведал управляющий филиалом Андрей Волчик.

Фото: Ольга Афанасьева, Bankir.Ru

— Какой суть в том, дабы из 50 региональных контор покинуть семь базисных филиалов и остальные перевести в разряд операционных контор, как это запланировано реформой сети ВТБ? Для клиентов это сулит какие-то перемены?

— Вправду, реформа сети предполагает, что до 2013 года у ВТБ вместо 51 регионального филиала (исключение Северо-западный региональный центр) останется семь базисных, каковые расположатся в больших городах федеральных округов: в Воронеже, Ростове-на-Дону, Екатеринбурге, Красноярске, Хабаровске, Ставрополе, Нижнем Новгороде. Остальные структурные подразделения поменяют собственный статус, они станут операционными конторами.

Наряду с этим собственную самостоятельность в плане бизнес-ответов, распоряжения кредитными лимитами они не теряют. Наоборот, приобретают кроме того чуть больше полномочий, чем это было раньше.

Дабы стало ясно, поведаю на примере Уральского округа. Екатеринбургский филиал стал базисным, а Челябинский и Тюменский филиалы переведены в разряд операционных контор (именно при присоединении Челябинска и происходила «обкатка» процесса реструкуризации сети). Наряду с этим Екатеринбург для Тюмени и Челябинска не стал «руководством», все управление так же, как и прежде осуществляется из центра – из Москвы. Мы же для сотрудников, скорее, сервисная структура.

Раньше любой филиал не считая обслуживания клиентов, принятия ответа о выдаче кредитов, установления личных тарифов и тому аналогичного, нес на себе достаточно большое количество разных функций, каковые напрямую были не связаны с продажами. В них входят: обработка платежей, подготовка кредитно-обеспечительной документации, отчетности перед налоговой администрацией, отчетности перед ЦБ и без того потом. Все это потребовало наличия в каждом филиале штатных основных других специалистов и бухгалтеров, что затратно для банка.

Сейчас во всем, что касается бизнеса, оперофисы полностью независимы. В новой структуре много функций, каковые клиентам не видны, с региональных контор сняты. Часть из них будут делать базисные филиалы, часть – Центры операционной помощи (ЦОПы).

ЦОПы – централизованные «бэк-конторы» – находятся в Воронеже, Нижнем Новгороде, Улан-Удэ.

Все эти трансформации приведут к тому, что клиенты в регионах почувствуют улучшение качества сервиса. Так как сейчас эксперты смогут выделить им больше времени. Кроме улучшения качества обслуживания, по завершении реформы, конечно, увеличатся продажи и сократятся затраты по содержанию сети.

— В каком статусе реформа на начало ноября?

— На сегодня уже 9 филиалов преобразованы в операционные конторы в городах Челябинск, Калуга, Брянск, Сталинград, Иркутск, Тюмень, Рязань, Саратов и Саранск.

— Вы упомянули про центры операционной помощи. Что это за структуры, и какие конкретно задачи будут на них возложены?

— Функции следующие: обработка платежных поручений, подготовка кредитно-обеспечительной документации и ряд других. Другими словами все, что связано с обслуживанием операций и сделок клиентов. Вся работа ЦОПов строго регламентирована и разрешает удаленно с применением современных систем документооборота решать все задачи так именуемого «бэк-офиса».

— Вы рассказываете о сокращении затрат благодаря реформе. Какова вероятная экономия?

— По предварительной оценке, изменение структуры сети даст экономию в размере 1,2 млрд. рублей в год, это не учитывая косвенного результата от будущей экономии площадей и других хозяйственных затрат. Но отмечу, что это третья по важности задача, главная – сосредоточиться на качестве обслуживания клиентов.

— По какому принципу выбирался город с целью проведения «пилота» по реструкуризации? И какие конкретно задачи ставились перед екатеринбургской командой?

— При присоединении перед командой ставились задачи изучить бизнес-процессы в екатеринбургском и челябинском конторах, стандартизировать их, обрисовать, создать замысел присоединения, совершить присоединения, по результатам откорректировать. Принцип любого «пилота» – испытать на практике процесс и внести корректировки. Будущее «пионера» – разработать подробный замысел для тех, кто идет по твоим следам.

Выбор, что сделал хэд-офис, частично обусловлен масштабом деятельности. И в Екатеринбурге, и у отечественных сотрудников в Тюмени и Челябинске большое количество разнородных операций, мы предоставляем фактически все типы кредитных продуктов, все типы документарных операций, услуги валютного контроля, все услуги, которые связаны с расчетами, – в общем, отечественная деятельность разноплановая, что разрешает учесть особенности разных процессов. Возможно заметить и неточности, каковые появляются на протяжении операций, и в будущем применять как «пособие» для тех подразделений, которым реформа еще лишь предстояла.

Вторая обстоятельство – управление банка высоко оценивает профессионализм сотрудников филиала в Екатеринбурге.

— С какими сложностями было нужно столкнуться?

— Вопросы были чисто «технического» замысла. К примеру, в ходе работы мы осознавали, что тут автоматизация подкачала, тут пологали, что сделаем все за четверть часа, а израсходовали 45 мин. По последовательности направлений, не своевременно были подготовлены доверенности на местах для сотрудников филиала. Это было распознано, внесены соответствующие трансформации в отечественный замысел мероприятий. Другие филиалы при присоединении уже не сталкивались и не столкнутся с данной неточностью. «Пилот» назван управлением банка успешным.

Имеется регионы, где к базисному филиалу присоединились уже по 3–4 города, и никаких сложностей это не вызывает.

— Вы сообщили о том, что клиент обязан в итоге ощутить лишь улучшение качества обслуживания, это уже происходит?

— Для «пилота» главным было, дабы клиент не увидел никаких изменений, не почувствовал каких-то неудобств. С этим мы совладали. Сейчас уже возможно сказать об улучшении качества – платежки клиентов сейчас проходят на 40 мин. стремительнее, чем раньше.

Это один из объективных показателей. Стремительнее готовятся пакеты документов по разным операциям. У нас появились четкие стандарты – к примеру, кредитно-обеспечительная документация обязана подготавливаться в течение одного дня.

Удобства для сотрудников и клиентов додаёт сервис «Электронное досье». Это собственного рода история взаимоотношений банка с клиентом. Сейчас возможно в единой совокупности видеть, где находится тот либо другой документ клиента.

Именно поэтому их «утрата» исключена. в один раз предоставленный документ сканируется и хранится в электронном досье. В будущем при любом обращении компании-клиента в любой из контор банка в Российской Федерации эксперт ВТБ уже сможет трудиться с готовым «досье».

Предоставлять одинаковый документ два раза уже нет необходимости. Сервис разрешает упростить и стандартизировать многие процедуры, которые связаны с подготовкой достаточно документов, уменьшает время на принятие ответа, обслуживание клиента.

— Банк ВТБ в стратегии развития до 2013 года среди приоритетов обозначает активную работу с региональными клиентами среднего бизнеса. Как раз они, как я осознаю, составляют сегмент, для которого банк так много делает в ходе реформы. На ваш взор, как себя ощущает региональный бизнес на Урале?

— Для нас средний бизнес – это компании с выручкой от 300 млн. рублей в год. Это клиент, что перерастает определенные рамки. У для того чтобы клиента изменяется и культура управления бизнесом, и потребности у него иные – это уже не просто обычный разовый кредит, его интересуют более сложные продукты, каковые может ему предложить ВТБ.

Неизменно общаясь с начальниками уральских компаний и предприятий, я слышу более осмотрительное отношение к наращиванию кредитных сумок. Перед тем как решиться на реструкуризацию, на инвестиционные проекты, отечественные клиенты шепетильно разбирают обстановку. Большее внимание уделяется сбалансированности пассивов и активов компании.

Мне думается, это «уроки» недавнего кризиса.

В целом, вы правы: отечественная основная цель – развитие бизнеса с клиентами на местах. И, пологаю, что так будет в дальнейшем. Как раз для них мы ВТБ и проводит реформу сети.

Екатеринбург.

Подробный Бизнес План С Расчетами

Интересные записи

Похожие статьи, которые вам, наверника будут интересны: