Чему ошибка адама может научить современных бизнесменов?

- kbrbank

Чему ошибка адама может научить современных бизнесменов?

Менеджеры довольно часто ограничиваются очевидным перечнем рисков, не смотря на то, что компании нужно совсем не это.

От Адама до наших дней

Не пологаю, что Адам думал о риске поступка Евы. Эти неточности (игнорирования рисков) люди совершали В первую очередь времен. Легко на данный момент они делают их более систематично.

Мы всегда принимаем какие-то решения, а вместе с ними берем на себя риски. Довольно часто мы создаем риск сами. Каждое принятое ответ меняет отечественный будущий путь. В мире большое количество дорог, по которым мы можем пойти, и на каждой из них имеется собственные риски.

Предвидеть их все нереально. Но возможно и необходимо осознать, куда мы желаем пойти и к чему прийти.

Думать о цели, а не о страхе

Многие риск-менеджеры не думают о том, чего желает достигнуть бизнес. А ведь основной вопрос, которым они должны руководствоваться в собственной работе, должен быть таковой: куда мы желаем попасть? И тогда станет ясно, что имеется различные дороги, по которым возможно пойти к цели, и на которых с ее сотрудниками и компанией смогут случиться различные вещи.

В случае если мы желаем попасть куда-то и без утрат, нужно иметь максимум информации. Она окажет помощь принять умное, верное ответ, разрешит предвидеть (либо хотя бы предположить) все, что с нами может случиться.

Нужно прекратить сказать на отечественном языке и начать сказать на языке бизнеса

Компания Deloitte совершила опрос и узнала, что лишь 13% предпринимателей верят в то, что управление рисками значительно помогает им в исполнении бизнес-стратегии. Это показывает, что риск-подразделениям не следует работать так, как раньше. А они все равно трудятся по-ветхому, фокусируя внимание компаний и руководителей подразделений на перечне рисков.

Это сложно поменять, в особенности в таковой ситуации, в то время, когда регулятор настаивает, дабы риск-менеджмент в обязательном порядке был. В таком контексте не имеет значение, что рисковики сосредоточены на управлении рисками, а не целью.

Риск-менеджмент нужен, дабы поразмыслить о том, что вы делаете и что может случиться благодаря этого. Нам нужно прекратить сказать на отечественном языке и начать сказать на языке бизнеса, на том языке, что имеет для него значение и смысл.

Итак, риск-менеджмент — это не перечень рисков. Его сущность в том, дабы оказать помощь компании достигать целей. Да, возможно нарисовать прекрасную матрицу рисков.

Но как она связана с ответом на вопрос о том, как достигнуть цели. Вся эта нарисованная красота не поменяет ни стратегию, ни замыслы распределения ресурсов с целью достижения целей. Максимум, что она даст, это продемонстрирует регулятору наличие риск-менеджмента.

Значительно нужнее будет перечень, воображающий собой список нехороших и хороших вещей, каковые смогут случиться благодаря принятия тех либо иных ответов. В то время, когда мы считаем, что делать, нужно поразмыслить о вещах, каковые смогут случиться позже. Мы должны разглядеть, оценить возможности, сделать какой-то скоринг.

На протяжении работы нужно думать не о рисках, а о том, как достигать целей

Помните, что у каждого решения имеется множество последствий и вариантов. В то время, когда мы пробуем решить, то должны попытаться учесть все. Довольно часто мы не уверены в том, верное ли ответ принимаем. Это естественно, так будет неизменно.

Чтобы минимизировать реализацию нежелательного сценария, нужно учесть различные события, проанализировать различные комбинации альтернатив и угроз.

На протяжении работы нужно думать не о рисках, а о том, как достигать целей. В большинстве случаев происходит так, что на заседаниях появляется финдиректор и говорит: «Вот отечественные прогнозы по выручке». И никто не задаёт вопросы: «Какой у нас уровень уверенности в том, что мы сможем добиться таких показателей?» Я бы задал вопрос. И если он ответит, что уверен на 80%, то спросил бы: «А из-за чего не на 100%?

Куда делись еще 20%? Что нужно сделать чтобы эта возможность реализовалась?»

За рулем компании

Управление рисками возможно сравнить с управлением автомобилем.

Вот, к примеру, вы поразмыслили, а не отправиться ли из Москвы в Смоленск. Сперва нужно осознать, для чего в Смоленск? Что у нас в том месте?

Как принципиально важно в том направлении отправиться? Позже ответить на вопросы о времени прибытия, средстве передвижения, пунктах остановки, попутчиках и т. д. Имеется большое количество ответов, каковые смогут оказать влияние на поездку.

Исторически рисками руководили через зеркало заднего вида: другими словами наблюдали на прошлое и предполагали, каким может стать будущее. Но как возможно совершенно верно планировать будущее, основываясь лишь на прошлом? Будущее — это совсем второй мир.

Трансформации происходят неизменно. Запрещено предполагать, что случившееся в прошлом, в обязательном порядке произойдёт и в будущем.

Запрещено думать о том, что будет, раз в полгода

Возвратимся к нашей поездке. По мере перемещения вы видите, что дорожная обстановка изменяется. К примеру, смогут показаться грузовики, затрудняющие перемещение, появиться пробки, произойти аварии. Тут нужно поразмыслить, как вести себя в новых событиях.

Возможно, нужно обогнать грузовик? Так как если не сделать этого, то возможно и опоздать. Но одновременно с этим при повышении скорости возрастает возможность попадания в ДТП.

Объехать пробки по второй дороге? Либо не следует?

Нужно быть весьма маневренным, талантливым принимать стремительные ответы. Запрещено думать о том, что будет, раз в полгода. В бизнесе нужно вести себя, как на дороге, где обстановка всегда меняется.

Бизнес движется на скорости рисков.

какое количество вывешивать риска?

Концепция аппетита риска — про то, какой риск определяется как заведомо приемлемый для вас.

Действенное управление рисками содержится в том, дабы любой раз, в то время, когда появляется слово «риск», задать вопрос: а это что может значить для банка, что конкретно может случиться? Нужно в комплексе осознавать, что может произойти при принятии того либо иного решения. Принимать информированные ответы реально лишь по окончании для того чтобы анализа.

В случае если мы способны к такому анализу, то отечественные возможности, а также денежные, возрастают.

Значительно серьёзнее оказать помощь организации стать успешной, а не довести до понимания сотрудников, что такое риск

Не редкость так, что сотрудники делают какие-то предложения по продукту. Рисковики разглядывают их, что-то вычисляют, сопоставляют с аппетитом к риску, выясняют величину уровня риска. Позже говорят, что это через чур рискованное предприятие, и отклоняют предложение. Это не нужная, а вредная работа. Это департамент «Ответа нет». Возможно трудиться в противном случае. Прогнать те же цифры по собственной модели, но, осознавая цели бизнеса, как-то подредактировать замысел, поменяв в нем несколько опций, к примеру.

И заявить, что в случае если что-то поменять, то продукт может и сработать. Это уже будет департамент «Ответа как».

Мой сотрудник из Австралии говорит, что в случае если ему предлагают прийти в компанию, дабы поднять в том месте риск-менеджмент, то он сперва приходит к начальникам и задаёт вопросы о том, как они принимают какие цели и решения их бизнеса. Так как значительно ответственнее оказать помощь организации стать успешной, а не довести до понимания сотрудников, что такое риск.

То, что было, необязательно повторится

Крайне важно осознать, какая информация есть базисной для принятия ответа. Об этом нужно всегда спрашивать менеджмент.

Информация, которая употреблялась в прошлом, возможно недостаточной на данный момент. Так как в любую секунду может случиться то, чего раньше не было, то, чего мы ни при каких обстоятельствах в нашей жизни не видели. Нужно предполагать, что произойти может все, что угодно.

Как нехорошее, так и хорошее.

Разведопрос: Игорь Викентьев про декабристов и ошибки современных предпринимателей

Интересные записи

Похожие статьи, которые вам, наверника будут интересны: