Что нам стоит клиентоориентированный банк построить?

- kbrbank

Что нам стоит клиентоориентированный банк построить?

«Нарисуем — будем жить!» Как раз так, словами детского стишка, и заканчивается большая часть инициатив по внедрению в кредитной организации клиентоориентированного подхода.

В следствии серьёзное и необходимое, казалось бы, начинание оседает стройными последовательностями букв и безлюдных лозунгов на бумаге, а не в душах и умах банкиров, как хотелось бы. И что с этим делать, спросите вы? светло что — строить!

Итак, обо всем по порядку. Предлагаем вам пять главных правил построения клиентоориентированного банка.

Что же это за явление, которому тяжело подыскать в русском языке понятное и четкое определение (клиентская лояльность, возможно, все-таки наилучшее из них)? Более того, и в других языках также отсутствует подходящий универсальный термин.

Как одним словом обозначить привязанность, симпатию, лояльность и предпочтение, стабильность и терпимость, преданность и верность, удовлетворенность либо довольство — в общем, те эмоции, каковые смогут появляться в отношениях между производителем поставщиком и/клиентом услуги либо бизнес-партнерами? Еще сложнее осознать, как как раз зарождаются эти проявления «любви», как они уходят, из-за чего приходят частями и весьма медлительно, а уходят скоро и сходу все.

Правило № 1. Клиенты — все, без них отечественный бизнес — ничто, либо Нужен четкий фокус

Задача любой организации сводится к поиску «собственного» клиента и установлению взаимовыгодных долговременных взаимоотношений с ним. Нет сомнений в том, что нереально удовлетворить потребности полностью каждого. Все люди различные и соответственно требуют различного подхода в коммуникациях и обслуживании. Тут мы медлено подошли к базе построения любой клиентоориентированной организации, среди них и банка, возможно сообщить — к «фундаменту».

В первую очередь нужно выяснить целевой клиентский сегмент, поскольку для процветания любого бизнеса нужна стабильная база «собственных» клиентов. И не только вследствие того что такие клиенты готовы брать ваши продукты либо пользоваться вашими одолжениями. Если вы все делаете верно, то лояльный клиент сделает для вас еще три ответственные вещи, каковые будут значительно полезнее, чем полученные от него доходы. Он будет принимать участие:

— в совершенствовании текущих продуктов и одолжений и разработке новых. Клиент, что взял то, что ему необходимо, не забывает этого, более того, в будущем он, вероятнее, будет рассчитывать на еще более качественный сервис. Более того, он готов делиться с вами отзывами об обслуживании, тем самым помогая совершенствовать текущие услуги и продукты и создавать новые;

— в избавлении от процессов и расходов, не додающих сокровище продукту либо услуге, помогая повышать эффективность вашего бизнеса. Иначе говоря помогать трансформации операционной модели банка, «отсекая все лишнее»;

— и, наконец, в продаже ваших продуктов и одолжений. Довольный клиент в разы действеннее любого менеджера по продажам, он пытается поведать о собственном опыте, в особенности в случае если тот неповторимый и хороший, дать советы коллегам и друзьям.

Вот один из аналогичных примеров. Много подлинных ценителей вина Бордо в мире первыми приобретают образцы нового урожая от лучших производителей по минимальным стоимостям и выполняют дегустацию, готовят рецензии, высказывают собственный экспертное вывод о качестве, сочетаемости, оформлении и т.п. И в итоге закупают для себя целые партии понравившегося им вина. Они годами получали права войти в состав таких специалистов и весьма дорожат этим статусом.

Для них отношения с Бордо и конкретными виноградниками — не просто акт приобретения товара либо кроме того членство в элитарном клубе, они становятся неотъемлемой частью их жизни.

Пара десятилетий назад отец-основатель современного менеджмента Питер Друкер сформулировал главную задачу бизнеса как необходимость всегда задавать себе три фундаментальных вопроса: кто мой клиент? чего он желает? как я могу ему это дать? Но и сейчас тысячи компаний в мире терпят фиаско, так и не выстроив работу в соответствии с этими несложными вопросами.

В большинстве случаев, без ответа остаются уже первые два из них, а ведь всякий смысл изменения компании из продуктоориентированной в клиентоориентированную пребывает в том, дабы перенести выговор с продукта на клиента. Продуктоориентированный банкир спросит: «Какие конкретно я могу создать продукты? Кому я могу сейчас их реализовать? И как их реализовать большому числу потребителей?» Отличие очевидна.

В клиентоориентированной организации цель бизнеса пребывает в том, дабы реализовать несколько продукт большому числу клиентов, а как возможно больше продуктов одному клиенту. Как раз исходя из этого мы устанавливаем целевой клиентский сегмент и его своеобразные потребности в базу отечественной «конструкции». И это возможно несколько сегмент, а пара. Принципиально важно, дабы любой был подробно проработан, а сотрудники окончательно усвоили философский суть для того чтобы несложного правила клиентоориентированной организации: «Без клиентов отечественный бизнес — ничто!»

Правило № 2.
Отрицание — не лучшая стратегия роста

В ходе анализа большинства публикаций в средствах массовой информации и знакомства с анонсами текущих и будущих опытных конференций на заданную тематику может сложиться чувство, что «необходимость управления впечатлениями построения и клиентов клиентоориентированного банка» — это уже теорема, не требующая дополнительных доказательств. А вдруг задаться вопросом — из-за чего?

Из-за чего при существующей остроте вопроса много отечественных кредитных организаций не предпринимает попыток развиваться в данном направлении? В случае если задать данный вопрос топ-менеджменту, вероятнее, раздастся в полной мере адекватный ответ: «А для чего, мы и без того делаем все собственные показатели!» «Мы создаем банковские продукты, а отечественные клиенты готовы за них платить!» — будет подсказывать им сопротивляющийся внутренний голос.

Не обращая внимания на то что все проводимые изучения подтверждают тот факт, что ценовая чувствительность со стороны клиентов хоть и слабеет с каждым годом, но однако сохраняет одну из топовых позиций в списке обстоятельств выбора той либо другой кредитной организации, банковские менеджеры продолжают все отрицать. Но дело в том, что нужный уровень показателей им удается поддерживать только за счет неизменно снижаемых бесконечных программ и процентных ставок материального стимулирования, таких как отмена рабочих групп и частично бесплатные услуги.

Полагая, что совокупность бонусов и скидок — это только обязательный атрибут ежедневного бизнеса, а не тревожный сигнал о том, что клиенты просто не желают платить «полную» цена, они только отрицают неизбежное. А отрицание — не лучшая стратегия роста.

Важную роль играется и вопрос борьбы. Большая часть банков из конкурентного окружения строят собственный бизнес на одних и тех же догадках, фокусируясь на услугах и конкретных продуктах, а не на клиентских впечатлениях в целом. Отыщем в памяти, к примеру, компании, создававшие MP3-плееры и телефоны в доайподовской и доайфоновской эре. Любая из них полагала, что все они находятся приблизительно в «одной лодке».

Сейчас многие из них создают продукцию для Apple. Либо, к примеру, отметим появление Starbucks в Российской Федерации на фоне вторых достаточно развитых сетей кофеен. В то время, когда дело доходит до обслуживания, такие компании, как Apple и Starbucks, возможно обрисовать одной фразой — «Это неизменно больше, чем ожидаешь!» За такое клиентское чувство большая часть потребителей готовы переплачивать.

Отечественному рынку жизненно нужны Apple либо Starbucks в денежной сфере.

Менеджмент, думающий лишь о исполнении показателей и не заботящийся о формировании клиентских впечатлений и управлении ими, принимает на себя большой риск. Такая ставка обречена на проигрыш. Это только вопрос времени.

Гарвардский доктор наук F. Reichheld1 еще около полувека назад писал: «В громадной степени успех малого бизнеса по большей части зависит от возможности создать и поддерживать клиентскую лояльность. И в первую очередь вследствие того что продажа существующему и лояльному клиенту значительно менее затратна, чем переманивание и поиск нового».

И вправду, из-за чего, к примеру, фактически в мире существуют средние и малые банки? В Соединенных Штатах действуют около восьми тысяч банков, и семь с половиной из них являются средними и малыми кроме того по русским меркам. Наибольшие транснациональные банки-гиганты так и не смогли ни «извести» их, ни хотя бы значительно уменьшить их влияние.

Как это возможно, поскольку банковский бизнес сейчас очень технологичен, торговые марки наибольших банков раскручены и известны очень, их активы и финансовая мощь под управлением сопоставимы с ВВП средней развитой страны?

Ответ несложен: конвейер не приятен никому, люди желают общения, желают заинтересованности, желают взаимности в отношениях. И в случае если подобный подход будет превалировать в таковой сухой и технологичной сфере, как банковская, он будет трудиться. Клиенту нужен личный подход, заинтересованность в нем и в общении с ним, он грезит о стабильности, которая в первую очередь проявляется в стабильности персонала, — он бы желал заметить того же человека на том же месте и через месяц, и через год.

Правило № 3. Единство действий и мышления на всех уровнях

Кроме того не обращая внимания на кажущуюся малозначительность таких элементов, как стандарты поведения и корпоративные ценности, им направляться уделять намного больше внимания. Мы привыкли, что в русских условиях эти прекрасные слова так и остаются набором и словами «очевидных» постулатов. А в это же время именно на корпоративном уровне нужно вырабатывать общность понимания всеми сотрудниками банка, что же такое клиент и как с ним трудиться.

Довести ценности и эти стандарты до сознания сотрудника — лишь добрая половина успеха, принципиально важно, дабы конкретные действия были согласованы на всех уровнях компании.

Приведем пример. В одном отделении большого банка «А» вышли из строя все банкоматы. И это в сутки, в то время, когда всем сотрудникам находящегося поблизости бизнес-центра была начислена зарплата. Для полноты картины предположим, что все эти люди — зарплатные клиенты банка «А» и все они по привычке (как это часто бывает) предпочитают обналичить честно заработанные средства.

Само собой разумеется, следуя стандартам поведения и корпоративным ценностям сервисный персонал отделения имел возможность бы предложить клиентам обналичить средства в любом из находящихся рядом банкоматов сторонних банков и просто занести слип, подтверждающий снятие. После этого организовать опись всех клиентов (кроме того персональные заявления на имя управления банка в этом случае не требуются) и самостоятельно (подчеркиваем — «самостоятельно»!) урегулировать вопрос по каждому «пострадавшему» с отделом по обслуживанию клиентов и вернуть комиссии.

Но кроме того в таковой, казалось бы, совершенной ситуации, вероятнее, нужно будет столкнуться с нежеланием или начальника отделения, или вышестоящего управления пожертвовать денежными показателями в угоду клиентским впечатлениям. Так как принято вычислять, что стандарты поведения и ценност изобретаются только для сотрудников фронт-лайна, а у других имеется основания ими пренебрегать.

Для того чтобы быть не должно, и как раз управление банка должно давать жизнь инициативам по поддержанию и формированию клиентоориентированности в компании. В зарубежной практике таковой подход именуют «управление личным примером».

Правило № 4. «Прививка» клиентоориентированности — каждому сотруднику

Говоря о содействии клиента в совершенствовании продуктов и одолжений, а также в трансформации операционной модели в Правиле № 1, мы затронули следующий серьёзный «блок» в строительных работах клиентоориентированной модели. Это — персонал банка, и в первую очередь фронт-лайн. Как раз менеджеры по продажам, операционисты, управляющие и кассиры будут связующим звеном в коммуникациях с клиентом.

какое количество полезной информации имело возможность бы быть получено, какого именно количества дорогостоящих изучений возможно было бы избежать, если бы топ-менеджмент прислушивался к опыту и мнению несложных «клерков». Но не каждый сотрудник будет с рвением принимать участие в улучшениях, разбирать и передавать результаты сотрудничества с клиентом в форме конкретных вариантов и идей дорог увеличения операционной эффективности и качества сервиса.

А ведь как раз такие идеи могут быть инновационными и дать банку конкурентное преимущество, поскольку они не скопированы с вторых моделей, а созданы с учетом своеобразных потребностей клиента. Так, путь к лояльности клиента лежит, в первую очередь, через лояльность сотрудников. Как организовать такую лояльность?

Через подбор, обучение и мотивацию. Умение трудиться с клиентом, предвосхищая его ожидания и подавляя фактически неизбежные при непонимании и возражениях злость и агрессию, дано не каждому. Отыскать и привлечь таких людей — задача отдела кадров.

Принципиально важно ощутить в кандидате стремление и кураж всегда работать над улучшением как собственной квалификации, так и общебанковской. Они должны испытывать потребность в трансформациях, исходя из этого принципиально важно разрешить им почувствовать, что сотрудники фронт-лайна — не просто пешки и «клерки» в огромном денежном механизме, а главные звенья хрупкой цепи. Нужно создать верные ощущения и верно растолковать кандидату мировоззрение банка уже в первые 60 секунд контакта с ним.

Другими словами, еще не приняв сотрудника на работу, направляться начать его мотивировать. Успешный кандидат обязан завершить собеседование с ощущением, что он не просто получил работу (значительно чаще первую), а победил громадной приз. И заработная плат тут будет иметь второстепенное значение, поскольку современные теории менеджмента и «перевернутые» пирамиды Маслоу будут трудиться банку на руку.

Следующим этапом в выращивании лояльных сотрудников есть обучение. Непременно, удовлетворённость и качество клиентов идут «рука об руку» с квалификацией и профессионализмом банковских экспертов. Исходя из этого обучение кандидатов во внутренних академиях, образовательных центрах и школах стандартам, политикам, процедурам, а время от времени и азам банковского дела неизменно было первым.

Но наконец-то большая часть компаний, преуспевших в вопросах качества, пришли к пониманию, казалось бы, очевидного — следующим этапом обучения будет стажировка «на местах». Хочется верить, что хотя бы в нескольких отделениях каждого банка имеется «звезды» клиентского обслуживания (те, кого клиенты знают по именам и за ответом особо важных вопросов обращаются как раз к ним) и (что важно) управление их знает. Так вот, направляться убедиться, что до тех пор пока еще «зеленые» сотрудники проходят стажировку как раз у них и тем самым обучаются на верных примерах тому, как применять стандарты поведения и корпоративные ценности в настоящей взаимоотношениях и каждодневной работе с клиентами.

Мотивация — главной момент в формировании лояльности сотрудников. Значительно чаще сервисная и связанная с продажами составляющие весьма четко разграничиваются, и приоритет в материальной мотивации и вопросах поощрения отдается продажам. В следствии приобретаем обстановку, в то время, когда менеджеры по продажам, «загнанные» замыслами и прельщенные заоблачными бонусами, предпочитают не уделять внимания постпродажному формированию и обслуживанию впечатлений клиента.

Сервисный же персонал, совсем не принимающий участия в «дележке бонусных денег», намеренно игнорирует возможности предложить клиенту дополнительный продукт либо услугу, в которой у него выявилась потребность исходя из сервисных запросов, только по той причине, что «ему за это не платят». Получается замкнутый круг: у менеджеров по продажам нет времени и стимулов взаимодействовать с клиентами, а сервисные эксперты предпочитают не реализовывать дополнительные услуги.

В следствии банк теряет таковой серьёзный для клиентоориентированной организации инструмент, как кросс-продажи, и возвращается к продуктоориентированной модели. Выходом из аналогичной обстановки может стать совокупность мотивации, увязывающая как сервисные показатели, так и показатели продаж, откалиброванные в соответствии со сферой применения: с выговором на сервис либо продажи.

Правило № 5. Клиентоориентированный
банк = технологичный банк

Следующий важный «блок» строительства клиентоориентированного банка — это технологии. Каждые инициативы тщетны, а программы по увеличению лояльности обречены на провал, в случае если уровень развития IT не соответствует потребностям бизнеса либо не успевает за его развитием. Это для управления банка все легко «сложно»: интеграция, переход на новое ПО, защита и безопасность персональных данных.

А для клиента это значительно чаще «трагедия»: неизменно «виснущие» совокупности у операционистов и кассиров, очереди и, что хуже всего, — невозможность взять «собственные родные» в этот конкретный момент.

Не все секреты ИТ лежат в области ИТ. Многое зависит от тех бизнес-процессов, каковые ИТ призваны автоматизировать. Поясним на примере. Попытайтесь организовать продажу пластиковых картах за 20 мин..

Кое-какие сообщат: «Это быть может, мы так не так долго осталось ждать сделаем!» А вдруг речь заходит о продаже продукта новому клиенту, в первый раз пришедшему в банк? В случае если продажа происходит в точке в маленьком городе, к примеру в Приморье, с доступом в централизованную базу? Лишь с Интернетом в качестве связи? Принятием кредитного ответа и проведением скоринга в режиме онлайн?

С запросами во все имеющиеся кредитные бюро? Причем карта на момент продажи должна быть активна и по ней сходу должны быть вероятны операции (т.е. с сетевым сотрудничеством с процессингом)? К тому же и с уровнем надежности ИТ-совокупностей в течение 99,95% времени работы?

И это дружно за 20 мин.? Да! Стратегию для того чтобы банка будет сложно (либо практически нереально) скопировать, его соперники оказываются в проигрыше, банк делается клиентоориентированным, и, основное, это тут же понимают его клиенты.

При построении совокупности управления клиентской лояльностью нужно затевать с определения четких задач и целей. Потом идет разработка программ стимулирования лояльности в соответствии с установленными приоритетами.

Такие программы смогут быть всецело посвящены увеличению лояльности (клиентские кураторы либо балльные программы стимулирования лояльности, совокупность управления взаимоотношениями с клиентами (Customer Relationship Management, CRM)) либо иметь на нее косвенное влияние, входя в число общекорпоративных задач, как, к примеру, внедрение совокупности управления качеством либо реинжиниринг бизнес-процессов. В ходе мероприятий и исполнения программ по увеличению клиентской лояльности нужно осуществлять измерение уровня лояльности, к примеру по методике NPS, учет, анализ взятых результатов для подготовки корректировки созданных создания и программ новых. Но все это нереально Сейчас без ИТ!

Делаем выводы

Мы уже много раз говорили о клиентских впечатлениях, но намеренно до сих пор не раскрывали сути этого явления, чтобы позволить читателю проникнуться философией разглядываемой неприятности. Так что же все-таки это такое?

Клиентские впечатления — это то, на чем основывается деятельность любой клиентоориентированной организации, а также банка. Соответственно, исходя из всех перечисленных выше правил, делаем вывод, что клиентские впечатления складываются:

— из знания банком «собственного» клиента, его постоянного стремления и потребностей максимально удовлетворить их через предложение продуктов и одолжений (Правило № 1);

— признания топ-менеджментом того факта, что управление клиентскими впечатлениями — это тот неизбежный виток эволюции, по которому мы медлено движемся, уходя от ценовой борьбы (Правило № 2);

— конкретных образа действий и единства мыслей, подкрепляемых стандартами поведения и корпоративными ценностями, на всех уровнях компании (Правило № 3);

— умения «внедрить» ценности и корпоративные стандарты в области клиентского обслуживания и качества в конкретные действия и образ мышления собственных сотрудников через избирательный и придирчивый отбор, грамотное обучение и «умную» мотивацию (Правило № 4);

— действенных инвестиций в технологии, каковые являются фундаментом всей перечисленной работы, направленной на увеличение клиентоориентированности (Правило № 5).

Получается, что секрет банковской клиентоориентированности достаточно несложен: клиенты желают общаться с банком в эргономичное время эргономичным методом. Любому клиенту нравится, в то время, когда появляющиеся трудности преодолеваются совместно и он знает, что происходит, кто и как решает его проблему.

В борьбе за сердце клиента принципиально важно чувство такта и меры. Анализ компаний, победивших эту борьбу, говорит о том, что они обучились не только искать и обнаружить «собственного» клиента, но и фокусироваться на нем. Они выстраивают операционную работу так, дабы быть лучшими не во всем, а лишь в том, что очень важно для их клиента сейчас.

Они воистину демонстрируют чудеса настоящего и изобретательности творчества для выстраивания таких процессов обслуживания, каковые разрушают классические стереотипы, разрешают отказываться от ненужных для клиента затрат и создавать неповторимое предложение по неповторимой цене. Повторение либо копирование этого опыта в других условиях, вторыми компаниями делается тогда вправду тяжёлой и фактически неисполнимой задачей.

1 — Reichheld F. The Loyalty Effect. Boston, MA: Harvard Business School Press, 1966.

Что нам стоит мост построить?

Интересные записи

Похожие статьи, которые вам, наверника будут интересны: