Игра в квадратики: как построить систему корпоративного управления в банке

- kbrbank

Игра в квадратики: как построить систему корпоративного управления в банке

Удостоверьтесь в надежности, на каком уровне выстроено корпоративное управление в вашем банке. Так как от этого зависит его свойство выжить в тяжёлые времена. Олег Скворцов, член правления «Протобэйз лабораториз»

 

Сравнительно не так давно в Сочи прошел банковский форум, на котором регулятор поднял две темы, прямо относящиеся к теме корпоративного управления:

— Сергей Швецов выступил за расширение полномочий участников советов директоров, в частности за возможность поменять первое лицо;

— Михаил Сухов уточнил, что Национальный банк ужесточает ответственность участников советов директоров за доведение банка до отзыва лицензии либо санации.

Ну что ж, где права, в том месте и обязанности. Но в любом случае ясно, что совокупность корпоративного управления обязана изменяться и становиться настоящей совокупностью. Путь к этому будет непростым — через чур продолжительно многие банки жили в условиях, в то время, когда корпоративное управление довольно часто было всего лишь формальностью.

Сам термин «корпоративное управление» устойчиво вошел в банковский обиход достаточно сравнительно не так давно, и только в прошедшем сезоне «Кодекс корпоративного управления» был одобрен Банком России и опубликован.

В целом корпоративное управление (corporate governance) как единая совокупность затрагивает:

— права акционеров и их сотрудничество;

— собственников и взаимоотношения менеджеров банков, формы отчетности топ-менеджеров перед акционерами;

— базисные правила управления компанией, совокупность управления рисками и внутренний контроль;

— вопросы работы правления, комитетов, корпоративного секретаря.

Сравнительно не так давно перед одной встречей я задумался, какие конкретно вопросы о корпоративном управлении желал бы в нынешней сложной обстановке задать хозяину либо топ-менеджеру банка. тестов и Формы опросов с однозначными ответами либо баллами, на основании которых делается оценка обстановки в компании, неизменно популярны и эргономичны. Давайте пройдемся совместно по перечню этих вопросов.

Очень серьёзным есть участие в совете директоров свободных директоров. Исходя из этого первый из заготовленных мною вопросов звучал так:

— Имеется ли у вас в совете директоров свободные директора? Ответственное добавление: реально свободные.

На мой взор, участие свободного директора в работе правления (и, быть может, в комитетах) есть крайне важным причиной и собственного рода индикатором. Его позиция должна быть свободной от акционеров и менеджмента, он должен иметь самостоятельность в решениях и суждениях, и это должен быть специалист. Его компетенции и ответственность смогут лежать в реализации стратегии и сфере выработки банка, он обязан выступать арбитром во внутренних корпоративных спорах.

Он может возглавлять комитеты по вознаграждениям и аудиту. Серьёзная совет: лучшие практики — это в то время, когда свободные директора занимают треть мест в совете. Но, кроме того один свободный директор, специалист в корпоративном управлении и прекрасно опытный отрасль, — уже громадный плюс для банка.

Во многих наибольших банках имеется свободные директора. В Сбербанке, в соответствии с «лучшими практиками», кроме того имеется позиция главный свободного директора (Геннадий Меликьян), а в ВТБ такую же позицию сравнительно не так давно занял основатель «Магнита» Сергей Галицкий.

Увы, полной статистики по участию свободных директоров в банковских рекомендациях директоров нет; я думаю, а также вследствие того что во многих (если не в большинстве) банков нет свободных директоров.

На второй вопрос, что я планировал задать, само собой разумеется, все публично ответят «да» (еще бы, поскольку это требование регулятора). Итак:

— Работа внутреннего аудита реально подчиняется совету директоров? И поделены ли полномочия работы службы и внутреннего контроля внутреннего аудита не на бумаге, а на деле?

Это вопрос жизни и смерти и индикатор прекрасно выстроенной контроля и системы управления рисков. Ни у кого нет статистики, но рискну предложить, что в действительности это разделение существует меньше чем в половине банков.

Третий вопрос весьма скучен и бюрократичен:

— Ведутся ли полные протоколы советов директоров, ключевых комитетов и правления, отражаются ли в них результаты голосования и особые мнения участников?

Само собой разумеется, банки, будучи коммерческими структурами, не должны быть забюрократизированы и охвачены ненужными процедурами. Но разумная формализация помогла бы им не допустить множества неточностей, каковые повлекли за собой утрату денег. Но самое основное тут — честное обсуждение вопросов на комитетах и правлении перед принятием ответов, а не формальное «согласовано» по негласному указанию «более чем».

Четвертый вопрос сложно было сформулировать с вариантом ответа «да» либо «нет», исходя из этого он раздался так:

— Как возможно оценить (к примеру, по пятибалльной шкале) работу совокупности комитетов банка, и сотрудничество комитетов правления с другими комитетами банка?

Из-за чего тут показалось слово «совокупность»? Я глубоко уверен, что корпоративное управление — это не комплект разрозненных квадратиков и функций на схеме. Комитеты должны быть действенны, прозрачны, а дублирование вопросов должно быть сведено к минимуму.

Последний вопрос возвращает нас к стратегическим трансформациям (просматривайте мою первую колонку), без которых ни у какой организации нет будущего:

— Имеется ли процедура контроля за важнейшими и стратегическими ответами?

И это снова не про формалистику и бюрократизацию. Как большая и сложная организация, банк не имеет возможности жить без процессно выстроенной контроля и системы стандартов. И топ-менеджеры, и совет директоров должны сфокусироваться на самые важных и больших вопросах, на стратегических трансформациях.

Культура работы по управлению трансформациями очень важна для любой организации.

Я думаю, в случае если на эти пять вопросов хотя бы в двух-трех случаях будут даны утвердительные ответы, то для вашего банка не все так не хорошо. Но я знаю банки, у которых таких ответов не будет, и им, быть может, уже поздно что-то поменять.

Само собой разумеется, имеется банки, где корпоративное управление поставлено на большой уровень. И давайте признаем: у них больше шансов. Так как без выстроенной и трудящейся совокупности корпоративного управления весьма сложно быть действенным в нынешней сложной для отрасли обстановки.

Но средняя температура по банковской поликлинике, мне думается, еще далека от обычной.

Эффективная система корпоративного управления

Интересные записи

Похожие статьи, которые вам, наверника будут интересны: