Цифровые услуги — негарантированный билет в будущее

Большая часть начальников с оптимизмом наблюдают в будущее, утверждая, что цифровое развитие как раз их банка идет в ногу со временем. Но изучение 2016 года Bankinhg Industry Overview, опубликованное KPMG, показывает, что если сравнивать с неспециализированной скоростью трансформации рынка банки развиваются через чур медлительно. Об этом пишет The Financial Brand.

За последнее десятилетие перед банками появлялось изрядное количество вызовов, включая необходимость понижения издержек, защиты от новых финтехигроков и разработки более эластичной модели цифрового банкинга. Начальники денежных университетов, каковые смогли эти вызовы преодолеть, считают, что их банк смог создать концепцию перехода «в цифру», соответственно движется и начинается, удачно соперничая с финтехконкурентами. Но изучение KPMG, совершённое в Соединенных Штатах среди много начальников банков (42% с активами более $250 млрд, 34% — $50–250 млрд, 24% — $20–50 млрд), продемонстрировало, что принятой на данный момент скорости трансформаций не хватает.

В рамках изучения выделяются главные тенденции банкинга:

оптимизм в отношении будущего роста;
прогресс в преобразовании в «цифровой банк»;
недочёт «страха перед финтехом»;
принятие омниканальности;
затягивание с обновлением главных совокупностей банка;
недочёт вовлеченности персонала в инновации.

Давайте коснемся каждой из них подробнее.

Оптимизм в отношении будущего роста

Около 87% начальников, опрошенных KPMG, ожидают рост прибыли в следующем году. Предсказания более скромны для больших ( $250 млрд) организаций — до 60% таковых ожидают рост в размере 0–5%. Маленькие банки ($20–50 млрд) более оптимистичны, предвещая рост более чем 10%.

В качестве драйверов роста прибыли банки именуют инвестиционные сервисы, не забывая про дополнительные-услуги и кросс продажи. KPMG отмечает, что в качестве источников роста во многом именуются продуктовые отрасли, в которых финтехкомпании становятся все более конкурентоспособными. Те же банки, каковые смогут создать новые продукты и применить новые разработки, окажутся в более удачном положении и, вероятнее, смогут достигнуть целей роста.

Прогресс в преобразовании в «цифровой банк»

Не переоценивают ли денежные организации собственную свойство к борьбе на растущем цифровом рынке? В соответствии с итогам изучения, более половины банковских начальников уверены в цифровых возможностях собственного банка, и практически три четверти оценивают эти возможности в 7–10 по 10-балльной шкале.

Как и ожидалось, наибольшие денежные университеты дают себе большую оценку. Что весьма интересно, банки с малым капиталом оценивают себя кроме этого высоко, а банки со средним капиталом более сдержанны.

Но KPMG, BAI и Forrester задаются вопросом: готовы ли денежные университеты к будущему, в котором потребитель ожидает более персонализированного клиентского опыта? Недавний отчет The Power of Personalization in Banking подчеркивает уже существующий разрыв между возможностями и ожиданиями клиента хороших банков. На фоне высокой самооценки банков это показывает, что такая самооценка довольно часто не имеет отношения к действительности.

Недочёт страха перед финтехом

Будущее рассудит, как оправдан недочёт страха перед ростом финтехугрозы. В соответствии с отчету, более 60% начальников банков или по большому счету не рассматривают финтехкомпании как угрозу, или не уверены в ее уровне. Это возможно растолковано тенденцией на инвестиции в финтехстартапы либо партнерство с ними.

Более 50% опрошенных объявили, что уже заключили стратегическое партнерство либо совместное предприятие с компанией p2p-кредитования либо маркетплейс-площадкой.

Принятие омниканальности

Быть может, споры о том, необходимы физические отделения банку либо нет, не кончатся ни при каких обстоятельствах. Кое-какие денежные университеты уменьшают собственный присутствие «на улицах». Другие же обновляют клиентские конторы и расширяют сеть отделений, не обращая внимания на последние изучения, утверждающие, что для клиента наличие офиса рядом в далеком прошлом прекратило быть главным причиной удобства.

В соответствии с изучению, больше половины (58%) начальников банков собираются увеличить сеть отделений в ближайшие 12–18 месяцев, причем чем меньше банк, тем активнее он в этом рвении. Одной из обстоятельств того, из-за чего большие банки меньше расширяют филиальную сеть, есть их громадная сосредоточенность на цифровых каналах.

Изучение стратегий для отделений продемонстрировало, что цифровые каналы будут интегрированы с моделью отделений. Банкиры сохраняют надежду, что это разрешит повысить эффективность, упростить переводы персонала для улучшения продаж и поддержит самообслуживание клиентов. В этом лидируют банки со средним размером капитала.

Затягивание с обновлением главных совокупностей банка

У большинства банков еще существуют IT-совокупности с тех далеких времен, в то время, когда лишь стали появляться банкоматы. Подобные антикварные платформы затрудняют становление банка как полноценной цифровой компании. Не обращая внимания на то что банки поймут необходимость обновления, цена, риски и время, которые связаны с этими работами, приводят или к внедрению ответов, только частично заменяющих устаревшие совокупности, или к затягиванию с обновлением совокупностей по большому счету.

Это отражается и в итогах изучения KPMG. Только 39% опрощеных начали процесс обновления, 22% оценивают сложность замены совокупности и 21% лишь планируют этим заниматься.

Постоянные срывы обновления АБС и других главных совокупностей являются миной, подложенной под будущее банка, как «цифровой компании». Не смотря на то, что кое-какие из денежных организаций уверены в том, что смогут совладать с цифровыми вызовами, применяя текущие ответы или «программные палки» от сторонних разработчиков, ожидания цифрового потребителя растут достаточно скоро, дабы выйти за пределы текущих возможностей устаревших банковских платформ.

Недочёт вовлеченности персонала в инновации

Не смотря на то, что фактически все денежные университеты знают важность инноваций, только немногие из них приняли необходимость трансформаций в культуре компании и важность скорости этих трансформаций. перспективное мышление и Гибкость до сих пор не ассоциируются с банковской индустрией. В соответствии с изучению KPMG, их место среди персонала занимают преграды страха (38%), неявных убеждений (32%) и «защиты собственной территории» (30%).

Не смотря на то, что направление инноваций в полной мере светло, но в большинстве банков роль начальника инноваций (chiеf innovation officer) до сих пор свободна. Всего у 57% опрошенных банков имеется позиция аналогичного начальника наибольшего уровня.

Время уходит Главным причиной успеха банка будет его свойство всецело интегрировать новые цифровые возможности в уже имеющийся бизнес

В банкинге, данной гонке с высокой борьбой и неизменно изменяющейся автострадой рынка, решающим причиной есть время. У финтехкомпаний имеется на вооружении скорость, гибкость, новые бэк-инновационная-культура и офис системы. Они стремительны, но ожидания потребителя изменяются еще стремительнее.

В соответствии с KPMG, главным причиной успеха банка будет его свойство всецело интегрировать новые цифровые возможности в уже имеющийся бизнес. Это указывает, что главный фокус внимания банкиров обязан сместиться с отделений и интернет-банков на потребности клиента, и осознание этих потребностей должно пронизывать любой нюанс организации.

Не смотря на то, что большая часть банкиров и чувствуют себя на данный момент комфортно, это возможно затишьем перед штормом — потребуются весьма тяжёлые ответы об инвестициях в новые и системы инновационные продукты. Быть громадным и сильным сейчас не панацея в битве за будущего потребителя, гибкость и скорость организации стоят не меньше, если не больше.

С полным текстом отчета 2016 Banking Industry Outlook вы имеете возможность ознакомиться в презентации.

Финансовая жизнь

Цифровые услуги — негарантированный билет в будущее

РИФ 2015: выступление Леонида Бугаева

Интересные записи

Похожие статьи, которые вам, наверника будут интересны: