Fintech — это не другие технологии, это другие бизнес-процессы

- kbrbank

Fintech — это не другие технологии, это другие бизнес-процессы

Был сейчас на одной забавной встрече с банкирами. Потому, что услышанные взоры на подходы и жизнь довольно часто видятся в банковской сфере, захотелось мало структурировать.

Кстати, пришлась кстати и попавшаяся на глаза статья старшего партнера McKinsey, с которой я полностью согласен.

Итак, в банкинге выживут лишь те, кто владеет следующими факторами.

Самый несложный «стресс-тест» будущего для банка — количество новых клиентов моложе 25–30 лет

1. Значительные преимущества в привлечении клиентов либо определенных привлекательных клиентских сегментов (молодежь, юные семьи, активные клиенты и т. д.).

Самый несложный «стресс-тест» будущего для банка — количество новых клиентов моложе 25–30 лет. В случае если организация практически не имеет возможности завлекать эту аудиторию, возможность неприятностей с бизнесом вырастает в разы уже в скором времени, даже в том случае, если на данный момент у банка все прекрасно.

В большинстве случаев, юный и массовый сегмент не в «бизнес-кейсе», «в том месте денег нет» для большинства банков. Главные процессы не ориентированы на данный сегмент, а управление кроме того не пробует осознать, как трудиться с этим сегментом. Мало кто может похвалиться вправду трудящимся конвейером развития клиента с возраста 20 лет и потом посредством продуктов.

Банки ведут поиск «клиентов-кошельков», не строят работу с молодым и массовым сегментом, поскольку довольно часто эти сегменты не входят в стратегию. Исходя из этого я бы порекомендовал обладателям банка запросить данный показатель и осознать собственные возможности (не говоря о росте требований и массовом отзыве лицензий по нормативам).

Как банк может выдерживать борьбу, в случае если для запуска продукта требуется минимум 10 человек руководящего состава и еще в несколько раз больше исполнителей?

2. Подавляющее преимущество в операционных расходах — в разы более недорогая операционная модель (другими словами обслуживания клиентов и модель привлечения), чем у классических игроков;

Издержки — это моя любимая тема. Как банк может выдерживать борьбу, в случае если для запуска продукта требуется, в большинстве случаев, минимум 10 человек руководящего состава и еще в несколько раз больше исполнителей? на данный момент время опытов, изменяется среда, восприятие клиентов, нужно пробовать новое, тестировать, рисковать.

Как обычный банк это сделает, в случае если любой ход для банка — это издержки и необходимо функционировать точно?

В следствии все прикрываются «бизнес-кейсами», опираясь на собственные умозаключения. Но без тестирования модели ничего нельзя понять заблаговременно. Как сотрудники банка смогут оценить «бизнес-кейс», в случае если под их управлением банк несет убытки по большей части бизнесе либо они не в состоянии создать конкурентный продукт?

Большая часть в управлении банков считает, что FinTech — это легко новые разработки. Они считаюм, что смогут повторить либо, в крайнем случае, приобрести эти технологии. А FinTech — это в корне другие бизнес-процессы.

И дело не в том, какие конкретно программы применяют банковские сотрудники, а в том, для чего они это делают либо необходимо ли по большому счету этим заниматься.

И в этом смысле FinTech оказывается не просто более недорогим методом оказания денежных одолжений, это принципиально другой метод формирование цепочки добавленной цене.

Дабы создать радикально другую модель по издержкам, от современного банка необходимо покинуть одно наименование и пересобрать его заново. Кто к этому готов?

Не требуется на данный момент писать везде собственные IT-решения, в случае если возможно применить уже готовые

3. Умение создавать партнерства и применять рыночную инфраструктуру. В Российской Федерации развита инфраструктура, и ее не имеет смысла воспроизводить. У нас имеется кредитные бюро, у нас имеется call-центры, процессинги, имеется платёжные системы и коллекторы.

Чтобы сейчас быть успешным, необходимо эту инфраструктуру не создавать заново, а везде задействовать. По причине того, что это разрешит выходить на низкую себестоимость. То же самое и с IT-разработками: не требуется на данный момент писать везде собственные IT-решения, в случае если возможно применить уже готовые;

Возможно, это одно из самых не сильный мест банковского сообщества в целом. InHouse, приобрести у вендора, развернуть на собственных серверах и другое — самый нередкий вариант принятого ответа. В следствии — утрата гибкости, времени, денег, невозможность поменять курс.

Что касается сотрудничества с большими банками, то они довольно часто напоминают АвтоВАЗ: легче выстроить рядом с нуля новый завод с новым оборудованием, чем исправить и поставить работу в ветхом.

Многие банки вместо того дабы дать полноценный API и трудиться по модели BaaS, создают инновационные «песочницы»

Главная сокровище банка на данный момент — лицензии и клиенты, но, в большинстве случаев, у банка ограниченный инструментарий работы со своей клиентской базой, необходимо запускать больше продуктов под микросегменты пользователей, дабы поднять маржу. Но без партнерств этого не сделать. Деление доходов в этом партнерстве должно быть не понятийным раскладом, а просчитанной моделью на базе формулы предельных издержек, а не полной себестоимости.

Многие банки вместо того дабы дать полноценный API и трудиться по модели BaaS, создают инновационные «песочницы», где пробуют воспроизвести личные аналоги свободных финтехкомпаний, считая их собственными главными соперниками. Но на практике у банков получаются только замки из песка, каковые не выдерживают и первой волны клиентов.

Регуляторы желают пойти навстречу финтехстартапам Финтехстартапы несут с собой новые команды и свежие идеи, реже — риски. Это заставляет важные ведомства в различных государствах искать надёжные и действенные дороги работы с финтехом. Первый опыт по созданию «песочницы», где тяжёлые с позиций законодательства, но перспективные для рынка финтехстартапы смогут взять помощь регулятора, запустили в Англии.

В этом собственном порыве английский регулятор не одинок — коллеги из Сиднея и Абу-Даби готовят то же самое.

И в то время, в то время, когда банки пробуют соперничать с мириадами малых финтехкомпаний, на рынок финансов приходят большие игроки из вторых технологичных отраслей, телекома и e-commerce.

Они не мешкая интегрируют либо полностью берут перспективные финтехкомпании. И вот тогда все преимущества больших банков с их капиталами, ресурсами и представленностью на рынке перестают играться какую-то роль.

4. Команда и другие составляющие проектов в Российской Федерации, как и везде, кроме этого очень сильно воздействуют на их успех.

Команда — это все. К сожалению, при построении бизнеса о самом бизнесе довольно часто думает лишь хозяин. В банках он далек от бизнес-процессов.

на данный момент пришло перестройки и время анализа этих процессов. Начальники многочисленных департаментов и отделов бессильны перед юристами и корпоративной бюрократией. Сдвинуть с мертвой точки главные процессы фактически нереально. А в том месте заложена главная себестоимость.

В банке должна быть запущена программа на «самоликвидацию» антропогенного фактора в деятельности каждого отдела. Отыскать таких людей, каковые будут трудиться над оптимизацией собственной работы, а не заниматься повышением бюджетов и штата, весьма тяжело. В случае если проанализировать рынок труда по топовым позициям, то мы довольно часто видим переходы с мотивацией «я в этом большом банке ничего значительного не сделал и перешел в данный большой банк для подобных действий».

В этом смысле команды из FinTech еще не сломаны бюрократической машиной и владеют свободой действий и мышления.

Воспроизвести все это во внутренних «песочницах» без перестройки всего банка не окажется. Нереально играться против тысяч команд, но возможно выстроить работу по партнерской работе с ними, осуществлять контроль главные точки сотрудничества, руководить издержками и финансовым результатом.

Стандартизация бизнес-процессов: основы построения системы

Интересные записи

Похожие статьи, которые вам, наверника будут интересны: