Георгий горшков: «рынок потребительского кредитования никуда не исчез»

- kbrbank

Георгий горшков: «рынок потребительского кредитования никуда не исчез»

О стратегии агрессивного развития сети отделений, привлечении клиентов через POS-каналы, работе банка-лоукостера и двух ролях банков на рынке платежей в собственном блиц-интервью на Бизнес-форуме «Мультикарты» поведал первый помощник президента-главы Лето-банка Георгий Горшков.

— Что происходит сейчас с рынком потребительского кредитования? Он, думается, практически прекратил существовать

— В первую очередь подтормаживает потребительский спрос на товары долгого пользования, что являлся «горючим» для развития рынка потребительского кредитования. Это происходит по двум обстоятельствам. Первая обстоятельство — завершение очередного цикла замены техники: люди не берут телевизоры и другую технику ежегодно. И еще пара лет должно пройти, дабы снова появился повышенный спрос на технику. Вторая обстоятельство — состояние экономики.

Изменился уровень доходов населения, и люди к этому новому уровню должны привыкнуть. Они будут привыкать жить в новой корпоративной и социальной действительности, на это также должно уйти пара лет.

В первую очередь подтормаживает потребительский спрос на товары долгого пользования, что являлся «горючим» для развития рынка.

Так что рынок потребительского кредитования никуда не провалился сквозь землю. Он просто подтормаживает до следующего цикла. Возможно взглянуть, к примеру, на рынок европейских потребкредитования, что существует значительно продолжительнее российского. Не обращая внимания на онлайн торговли и развитие-карточек, офлайновые магазины сохраняются.

И в них имеется механизм потребительского кредитования.

— Рынок кредитования сейчас сжался. Что тогда остается банкам — платежи? Но платежный рынок уже занят

— Разумеется, что в платежах в Российской Федерации наступает переломная обстановка. Первыми на рынке были агрегаторы платежей, заключившие десятки тысяч соглашений с организациями, каковые предоставляют услуги ЖКХ. Эти организации в плане разработок находятся не в лучшем состоянии.

Биллинг у различных коммунальных организаций трудится по-различному, не унифицированы методы оплаты. И агрегаторы, такие как «Киберплат», А3, Qiwi, первыми зашли на данный рынок. Но разумеется, что на данный момент происходит перелом, в то время, когда потребители, по крайней мере в больших городах, уже смогут и желают оплачивать эти услуги в безналичной форме.

Ясно, что банки обращают на данный тренд внимание.

У банков в данной игре имеется две роли. Первая роль — процессинговая. Данный смогут быть и сами банки, и такие компании, как «Мультикарта».

Во-вторых, банки смогут быть сборщиками платежей, а также наличных. Потому, что у банков имеется и кассовая, и банкоматная инфраструктуры, они также желают играть на этом поле и получать собственную рабочую группу. Любой банк, что разглядывает себя не как монолайнер, а как универсальный банк для массовых клиентских сегментов, разумеется, захочет играть свою роль на рынке коммунальных платежей.

И Лето-банк тут полностью не исключение.

Любой банк, что разглядывает себя не как монолайнер, а как универсальный банк, захочет играть свою роль на рынке коммунальных платежей.

— Член правления ВТБ24 Валерий Чулков на форуме «Мультикарты» заявил, что в кризис монолайнеры упали первыми. И они уже не встанут. Вы согласны с этим утверждением?

— Во-первых, я не согласен с тем, что они упали. Посмотрите, к примеру, на банк «Хоум кредит», что приобретает большую часть собственных доходов как раз от кредитования. Он не упал.

Упали, по моему точке зрения, те банки, каковые вели рискованную политику кредитования и не смотрели за собственными затратами.

— В случае если сказать о расходах, то Лето-банк за три года собственного существования большое количество положил в агрессивное развитие сети отделений

— Средняя площадь отечественных отделений образовывает 59 кв. м, у них нет кассового узла, нет сотрудников бэк-офиса, целый документооборот централизован и автоматизирован. И сравните эти отечественные клиентские центры, как мы их именуем, с типовым банковским отделением, средняя площадь которого образовывает 250 кв. м, где имеется кассовый узел, охранник, сотрудники бэк-офиса. Как вы вычисляете, имеется отличие в расходах?

— И все-таки вы сейчас не жалеете, что открыли столько контор?

— Полностью нет. И мы будем увеличивать собственную сеть.

— Я слышал такие оценки, что выбранная Лето-банком стратегия агрессивного развития в кризис была несостоятельной

— В августе 2015-го исполнилось ровно три года с момента первой выдачи кредита Лето-банком. В бизнес-замысле, что был утвержден летом 2012-го, было написано, что Лето-банк обязан выйти на операционную прибыль в течение третьего года собственного существования. И в августе 2015 года, не обращая внимания на все кризисные явления, Лето-банк вышел на прибыль по западным стандартам отчетности.

Это была маленькая прибыль — 80 миллионов рублей. Но в сентябре она удвоилась. Другими словами банк демонстрирует устойчивый рост прибыли.

Большое количество вопросов задают по поводу той модели, которую банк выбрал на рынке,— создание громадной сети клиентских центров. Сейчас в ней 338 клиентских центров в 198 населенных пунктах страны, 300 стоек в торговых комплексах и более 43 тыс. партнеров в POS-бизнесе. Три года работы продемонстрировали, что эта стратегия трудится — привлечение клиента через POS-канал, весьма правильная и выверенная CRM-кампания по привлечению клиентов в отечественные развитие сети и клиентские центры этих центров.

Это разрешило нам выстроить весьма действенную бизнес-цепочку. Мы видим, что сейчас у клиентов массового сегмента имеется желание поболтать с сотрудником банка вживую — не через интернет, не по телефону.

Привлечение клиента через POS-канал, весьма правильная и выверенная CRM-кампания.

И за всем этим, само собой разумеется, стоял весьма твёрдый контроль издержек. Лето-банк — это банк-лоукостер. Мы контролируем любой рубль истраченных денег. Как я уже сказал, мы открываем мелкие отделения, целый цикл работы с наличными автоматизирован — мы и принимаем, и выдаем наличные посредством банкоматов. Отсутствие кассового узла снимает громадной кусок затрат на отделения.

Лоукост-банк — это действенное управление затратами, привлечение клиентов через POS-конверсия и канал этих клиентов в универсальных клиентов отечественных отделений, где они и депозиты открывают, и карточки оформляют.

Да и то, что мы взяли первую прибыль ровно через три года по окончании запуска банка,— все это итог отечественной стратегии.

— Мне думается, вам еще удалось выстроить весьма сильный бренд

— Последний замер узнаваемости бренда мы проводили практически пара месяцев назад. Всего лишь за три года работы нам удалось добиться узнаваемости бренда с подсказкой на уровне более 50%. Это весьма прекрасный результат. В случае если наблюдать на «квадраты восприятия», то Лето-банк по восприятию клиентов не в том месте, где Сбербанк, и не в том месте, где «Хоум кредит».

От Сберегательного банка и других больших банков Лето-банк выгодно отличают такие параметры, как скорость, удобство, дружелюбие. От кредитных монолайнеров нас отличает более привлекательное ценообразование, и некоторый «wow-эффект», в то время, когда клиенты видят отечественный нетрадиционный для банков подход — с минимумом формальностей и документов.

— Что станет дальше с брендом Лето-банка?

— Я бы не желал это комментировать.

— Почтовый банк, что предполагается создать, будет заниматься кредитованием либо по большей части приемом платежей?

— Также до тех пор пока без комментариев.

Итоги полугодия на рынке нефтепродуктов. Выпуск 22. 16 августа 2016 г.

Интересные записи

Похожие статьи, которые вам, наверника будут интересны: