Ит как драйвер: технологическая кухня a la carte

- kbrbank

Ит как драйвер: технологическая кухня a la carte

Инновации — это миф, что придумали маркетологи и пиарщики, а настоящим двигателем прогресса в банке может стать технологическая кухня. Михаил Свердлов, начальник дирекции стратегического развития ИТ УБРР

 

Точно если вы во главе ИТ-блока громадной компании, вопросы конкурентного преимущества и методы получения дополнительного дохода для вас стоят достаточно остро. Первый вопрос вы, вероятнее, верно осознали, если вы уже пробили парадигму «ИТ как сервисное подразделение» и перешли в лигу «ИТ как драйвер развития компании».

В случае если еще нет, ничего ужасного: рынок все расставит по своим местам. В случае если да, то вы напрямую заинтересованы в прибыли, которую приносят те либо иные технологии вашего портфеля. Смотрите вперед, а не под ноги!

И тогда следующий логичный вопрос, на что вам потребуется отыскать ответ: за счет чего вы собираетесь получать данный конкурентный отрыв? Тут начинаются подводные камни, в особенности в то время, когда начальники, прошедшие MBA, начинают перекладывать классику теории в практическую плоскость.

Мифические инновации

Обычно корпорации с подачи менеджеров говорят про иллюзорное инновационное преимущество (слово инновации я отыскал во всех ИТ-стратегиях больших компаний в Российской Федерации последних лет), в этот самый момент я полностью согласен с моим сотрудником из Банка Москвы по поводу того, что обычно в Российской Федерации, компания, именующая себя «самой инновационной», делается заложницей обстановки: «инновации» в задачах и целях организации ставятся выше, чем главный бизнес. Но, как неизменно, имеется одно «но».

Я полностью не согласен с тем, что «инновации — это развлечение за счет акционеров, не более». Тут появляется еще один вопрос: как это все готовить и как подавать «на стол» внутреннему клиенту, клиентам и коллегам?

За последние пять лет слова «инновация», «стартап» порядком набили оскомину

За последние пять лет слова «инновация», «стартап» порядком набили оскомину. Мы слышим их с экранов телевизоров, у всех в стратегии развития на три-пять лет имеется инновации, лишь в эти слова все вкладывают различный суть. Кто-то именует «инновацией» новую ручку, кто-то наногель для склеивания 10-тонных плит, а любая новая компания сейчас «стартап».

Многие говорили об инновациях, не все перешли от слов к делу.

Лично у меня имеется догадка, что инновации — это миф. Миф, что придумали, дабы было комфортно писать публичные стратегии и отчёты, ну и для маркетинга. Само собой разумеется, возможно отыскать в памяти Йозефа Шумпетера, обратившего внимание на то, что базой экономических трансформаций, роста есть предпринимательская деятельность. Либо Эрика фон Хиппеля из MIT с концепцией пользовательских инноваций.

Но они ученые-теоретики, а дабы делать бизнес, согласитесь, необходимы практика, нужен предпринимательский дух.

Шеф-повар для разработок

Предлагаю уйти от популизма и в отечественных предстоящих дискуссиях и ввести термин «технологическая кухня», дабы обрисовать эти самые «инновации». Грубо говоря все вещи, каковые являются прорывными в текущем мире, живут на стыке ИТ и экономики и базируются на разработках. Причем все они весьма простые, в случае если их разобрать на ингредиенты, но разрешают приобретать большие экономические эффекты от применения.

Из-за чего кухня? По причине того, что, на мой взор, получения и процесс поиска этих разработок, адаптации их под те либо иные бизнес-процессы весьма похож на работу шеф-поваров. Они изобретают, экспериментируют, приправляя собственные шедевры тайными соусами, большое количество и шепетильно обсуждают серьёзное в ходе изобретения рецепта с окружающими. На протяжении этого творческого экспериментального процесса все чаще и чаще рождаются изысканные деликатесы, которыми повара с удовольствием делятся с коллегами и клиентами по цеху.

По крайней мере, так трудимся мы в Уральском банке развития и реконструкции в дирекции стратегического развития ИТ.

С 2012 года отечественной команде удалось выстроить в федерального банка успешную «технологическую кухню», которая заняла значимое место в компании, разрешила получить десятки миллионов рублей, привлечь тысячи новых клиентов. Отечественная команда «шефов» взялась за самые сложные вызовы и стратегические задачи, удачно отыскала и создала решения с целью достижения бизнес-целей банка и выступила драйвером развития последовательности новых направлений в компании.

Одиннадцать обстоятельств для появления технологической кухни

Опираясь на отечественный опыт, я сформулировал и предлагаю на ваш суд 11 обстоятельств, из-за чего подобные команды должны быть в каждой большой организации, которая претендует на лидерство в собственной отрасли.

1. Для освоения голубых океанов

Помой-му авторы «Стратегии голубого океана» Ким Чан и Рене Моборн создали хорошее пошаговое управление для тех, кто НЕ желает строить классический бизнес. Но стоп! Где ваша компания и где нетрадиционный бизнес? В текущей экономической ситуации без грамотной диверсификации кроме того большим середнячкам никуда: рынок максимально перенасыщен, высококонкурентен.

В действительности океан не светло синий,— алый, тут имеется тигровые акулы бизнеса, каковые консолидируют больше 50% рынка (время от времени и все 70%), и не оставляют шансов на неточность. Диверсификация возможно как в рамках продуктовой линейки, так и в рамках дополнительных непрофильных сервисов.

В нашем случае мы снова приходим на «кухню», дабы отыскать те ниши, каковые до тех пор пока еще голубые и малоконкурентные. Смогут ли это делать сотрудники розничного блока? Технически да, но данный бизнес-процесс не есть для них стандартным и, значит, занимает в разы больше времени и отнимает кучу ресурсов, а для «ребят с кухни» это не более чем повседневная работа.

Стоит пристально изучить пространство между сферами, в большинстве случаев, в том месте именно и возможно сделать океан голубым. Хороший пример из книги Cirque du Soleil, что забрал все лучшее из театра и цирка и создал для себя новое пространство без борьбы. Кстати, сейчас он, кстати, одна из богатейших компаний Канады, да и всей земли.

Шеф-повара с «кухни» смогут отыскать ниши, оценить их, взглянуть технические ответы для реализации, сравнить их, совершить пилот, разработать бизнес-замысел, договориться с поставщиками о верной и честной цене, внедрить на боевое применение и позже заниматься стратегическим развитием разработок в этого океана.

2. Как ни необычно, для фокусировки

Обычно в больших организациях прекрасно выстроены вертикальные связи, но нет горизонтальных. В громадных организациях бытует вывод, что любой сотрудник — это ключ, что крутит как раз собственный болт на своем участке. В этот самый момент начинается самое увлекательное, как в том смешном рассказе про костюмчик: «Пуговицы имеется? Пуговицы имеется».

А костюмчик не сидит. Как это решаете вы?

Мы в собственной работе удостоверились в надежности десятки различных подходов и заключили , что одно из лучших ответов — это решение команды «технологической кухни». Применяя методику проектного управления, эластичные разработки, познание командных динамик, челночную дипломатию, команда привносит эти горизонтальные информационные скрепы, выступает не только драйвером в разработках, но и делает неспециализированные задачи с HR и трудится на стратегические цели банка.

3. Задание векторов развития плюс тренды, плюс форсайты

В следствии отсутствия привязки к тому либо иному бизнес-процессу, ежедневной рутины, команда «технологической кухни» мыслит шире, разглядывая всю картину сверху, а не изнутри. Это разрешает обнаружить те связи, каковые не видно «на земле», а знание трендов и широкий кругозор в различных отраслях позволяют это все формализовать в конкретные ответы для бизнеса и в «дорожную карту» по формированию направления.

4. Чтобы быть ближе к клиенту

Являясь клиентом десятка наибольших компаний России, я осознаю, что для решения вопроса мне обычно приходится применять не обычный бизнес-процесс — обращение в работу технической поддержки, а функционировать напрямую, к примеру публиковать в соцсетях пост с упоминанием компании либо обращаться конкретно к начальникам.

Довольно часто в корпорациях продукты создаются в отрыве от рынка, от потребностей людей, и скорость сбора обратной связи устремляется в бесконечность. Компания реализует продукт исходя не из потребности клиентов, а из того, как его видят управленцы.

Как довольно часто вы выходили в «поле», общались с вашим клиентом? Проводили опросы, запускали пилоты, чтобы выяснить подлинные потребности вашей целевой аудитории? Нет, я не про опросы для опросов, поскольку это входит в должностные обязанности подразделения в маркетинга, а настоящие изучения?

Прекрасно, если вы не ограничились опросом через колл-центр.

Понимаете ли вы про HADI-циклы либо Customer Development? Имеете возможность ли проверить догадки за несколько дней, не имея кроме того MVP? А было бы прекрасно, если бы знали и контролировали.

Но для этого у вас должна быть собственная «технологическая кухня».

5. Для смузи и корпоративной культуры

«Смузи ведрами» — это, само собой разумеется, прекрасно, а корпоративная культура — вещь серьёзная в громадной организации. «Технологические кухни» создают как для внутреннего драйва, так и для внешнего имиджа компании. Для традиционно консервативных сфер бизнеса новые разработки — как глоток воздуха. Такие подразделения становятся драйвером внутреннего развития организации, подходов к управлению проектами, увеличивают скорость наступления трансформаций.

Но основное тут не заиграться и не забыть, что крайне важно, дабы разработки выступали драйвером развития бизнеса, разрешали получать больше, завлекать новых клиентов, а ветхих делать радостнее. Другими словами не быть только инфоповодом для пресс-релизов.

6. понимания и знания Идеальный симбиоз рынка внутренних бизнес-процессов

Прекрасно, если вы собрали такую команду начальников, каковые радеют за собственный дело на 200% и наблюдают по сторонам, а не только под ноги, решая текущие операционные задачи. Но, кроме того смотрящие за трендами начальники из-за текучки смогут не подметить очень важные вещи. В таковой ситуации никакой кроссфункциональности в компании и не взять.

Любой пилит собственный кусочек и не наблюдает на соседние бизнес-процессы.

Бизнес-подразделения заявки в ИТ-департамент, что их делает по принципу конвейера: раз задачка упала, значит, она кому-то нужна и ее нужно решить. KPI делается числом выполненных задач и не учитывает их эффект. Так как задачи потоковые, то и выполняются они потоково, без дополнительного анализа обстановки.

В итоге приобретаем на выходе 100% «зеленых кнопок, перекрашенных в красные», либо напротив, и никакого профита, не считая безлюдного стека задач.

Взор снаружи возможно несложным внешним аудитом, быть может постоянным бизнес-процессом, как это выстроено у нас, и в нем участвуют люди с «кухни».

7. Горящие говорящие головы и глаза

Вы когда-нибудь видели «говорящего» программиста, что может прекрасно воображать технологии и продукты аудитории? В каждой компании должны быть «говорящие головы», и эти головы в большинстве случаев живут на «технологической кухне».

К себе в команду мы собрали уникумов, они универсалы: смогут реализовывать, смогут писать код, смогут делать презентации, рассчитывать экономические модели, у них широчайший кругозор (как опытный, так и общечеловеческий). Вырастить таких сотрудников очень сложно, отыскать фактически невозможно, но нет ничего неосуществимого. Правда же?

8. Полный кайдзен, либо Внутренний аудит с людской лицом

Большая часть неприятностей в компании нереально распознать изнутри: взор сотрудников «замылен», они загружены в рутину. В таковой ситуации возможно забрать внешних аудиторов, каковые по хорошему сценарию на протяжении аудита выполнят задачу свободной оценки ИТ-инфраструктуры со стороны. Как поступают в хорошем аудите?

Собирают данные, выполняют опрос, интервьюируют участников бизнес-процесса, замечают, разбирают, наблюдают, как процессы действенны, контролируемы, оценивают полноту отчетности. А сейчас представьте, что данный процесс постоянный, в лучших традициях кайдзена. Да, вы верно осознали, что именно с «кухней» это все получает пряные нотки.

9. Скорость, кругозор, нетворкинг

какое количество на данный момент у вас уходит времени от идеи до конечного продукта? Собрав команду с громадным кругозором и грамотно распределив направления, возможно взять необычную синергию. Любой человек в команде, владея экспертизой и тысячей контактов в собственной конкретной сфере, при командных дискуссиях дополняет остальных игроков, и тем самым ответ получается всесторонне продуманным, стремительным и готовым для пилотирования, внедрения, масштабирования.

По опыту получается, что, в случае если мы не можем сходу дать ответ на запрос бизнеса, то до конца дня покажется описание, критерии и внешний технологический партнер.

10. Оценивать риски, рисковать, принимать риски

Как-то основатель «В контакте» Павел Дуров, обращаясь к собственной команде, сообщил: «Не обязательно быть солдатом, достаточно только видеть цель, обходить препятствия и знать, что ты добьешься ее без единого шанса испытать неудачу». В его ситуации это были на 100% верные слова, поскольку копировать ответ, приспособить его под рынок России это одно, а создавать продукты на стыке экономики и технологий, использовать кросс-индустриальные подходы, делать это все в условиях тотальной неопределенности — это пара второе.

И вот тут я советую готовься ошибаться. Чем больше, чаще и, основное, дешевле вы станете ошибаться, тем больше окажется итог, будет больше экономический эффект. И это благодаря вашему ответу для компании, внутреннего либо внешнего клиента.

В среднем в венчуре выстреливает один из 10 проектов. Быть может, вам, как и нам, окажется это отношение перевернуть — у нас уходят в корзину один-два из 10, а у вас?

11. Тайный соус

Любите ли вы диснеевские мультфильмы, как их обожаю я? Точно кроме того если вы не наблюдали, то слышали про мультфильм «Кунг-фу Панда». Так вот, отец панды По постоянно готовил особый суп-лапшу с добавлением тайного соуса, и понятное дело, мелкий По постоянно хотел определить данный секрет, но отец был непреклонен и тайну не раскрывал.

И лишь в то время, когда По не смог разгадать тайну Свитка Дракона, так тот был чист и просто отражал, как речная гладь, разочарованную мордочку По, отец смягчился и согласился: «Все дело в тебе, По. Никакого тайного соуса нет». В тот момент По осознал и тайну не только Свитка Дракона, но и супа-лапши. Бесконечная сила — это твое отражение, это ты сам.

Идеально же, в то время, когда в зеркале ты видишь не только себя, но и всю собственную команду, как это происходит в моем случае.

С удовольствием отвечу на ваши вопросы, обсужу любой из 11 пунктов и расширю перечень, «по просьбам трудящихся». Многие пункты смогут показаться похожими друг на друга, но при детализации вы осознаете, что это не верно. Конечно, все 11 пунктов это только «галопам по Европам», и в собственном блоге я раскрою подробнее любой из них с кейсами и примерами.

 

Кафе Барбарис — A la carte Barbaris

Интересные записи

Похожие статьи, которые вам, наверника будут интересны: