«Чистка процессов»: как перестроить работу компании в кризис

- kbrbank

«Чистка процессов»: как перестроить работу компании в кризис

Методы увеличения эффективности бизнес-процессов, способы достижения большого результата при минимальных затратах обсудили специалисты на тематической двухдневной конференции, организованной компанией IC Energy.

финансовый кризис, что переживает Российская Федерация, отражается как на самих банках, так и на их клиентах. Компании — представители настоящего сектора сейчас равно как и кредитные организации, стремятся снизить затраты, расширить производительность труда и по возможности избежать новых вложений в обучение персонала либо развитие технологической базы. Вероятно ли посредством управления методов и изменения производства достигнуть экономического результата?

Специалисты, собравшиеся на конференции «Увеличение эффективности бизнес процессов», уверены, что это в полной мере достижимая цель.

Старший вице-президент Ситибанка и вице-президент ассоциации «Шесть сигм» в Российской Федерации Александр Казинцев подчернул, что не имеет значения, как именуется та либо другая управленческая совокупность. Основное, дабы она в сути собственной основывалась на инженерном подходе, где все рационально и ясно в ходе осуществления.

Согласно точки зрения специалиста, не значительно, о каком большом предприятии идет обращение,— у банка либо завода неприятности в управлении будут носить однообразный темперамент. Всем им нужно наладить управление сотрудниками различной квалификации и отрегулировать много процессов. В любой громадной совокупности со временем накапливаются недостатки и при попустительстве способны в конечном счете стереть с лица земли все предприятие.

К сожалению, увлечение разными управленческими практиками в компаниях и банках частенько продиктовано модой, но в то время, когда приходят тяжелые времена, то менеджмент тут же вспоминает, что необходимы деньги.

Совокупность «чистки процессов» включает в себя три ответственных уровня работы: «стремительные деньги», повышение эффективности и долгосрочные преимущества. Трансформации, талантливые принести «стремительные деньги», неизменно прекрасно воспринимаются управлением.

Для получения очевидного денежного результата нужно реализовать три глобальных задачи: устранить утраты, осуществить высвобождение ресурсов и расширить скорость имеющихся процессов.

Но для получения как раз очевидного денежного результата нужно реализовать три глобальных задачи: устранить утраты, осуществить высвобождение ресурсов и расширить скорость имеющихся процессов. Достижение долговременных преимуществ потребует организовать контроль за надежностью результатов и процессов, демонстрировать стабильность качества для клиента и экономить на «обслуживании недостатков».

Наибольший уровень — увеличение эффективности — потребует трансформации образа судьбы управления компании либо банка. Он включает в себя три составляющие: спасение от нерациональной сложности, минимизация утрат при развитии организации и свойство приспособиться к трансформациям среды. Оптимизация будет естественной частью ежедневной работы менеджмента, уверен специалист.

Элементы стабильной совокупности «Шесть сигм» — это управление, опирающиеся на контроль и обучение. Наряду с этим для осуществления обучения нужна PR-помощь, а для осуществляющих контроль подразделений — методологическая. А в центре внимания находится конкретная проектная разработка, прозрачная и понятная, выстроенная по инженерному принципу.

Анна Антюфеева, директор центра бережного производства компании «Квадра», поведала о собственном опыте успехи ощутимого экономического результата при маленьких затратах с применением Lean-разработок в энергетике.

В ходе внедрения новых способов работы на предприятии несколько инициаторов столкнулась с несколькими видами сопротивления со стороны коллектива. В частности, рядовые эксперты отказывались трудиться по новым регламентам, по причине того, что у них были ветхие, устраивающие их и уже отрегулированные методы работы. Они уверяли, что новые способы не подходят им вследствие того что не соответствуют национальному менталитету и т. д.

Для понижения сопротивления со стороны экспертов различного уровня по отношению к новым инициативам на предприятии были предприняты следующие шаги. Систематично осуществлялось информирование всего персонала, от топ-менеджмента до рядовых сотрудников производственных подразделений, о целях внедрения новых показателей эффективности работы. Неизменно сообщалось о влиянии показателей на денежные результаты как отдельных подразделений, так и всей компании.

Был налажен процесс делегирования полномочий среднему и руководителям подразделений звену, а также через стандартизацию процессов. Помимо этого, управление предприятия всегда проявляло интерес к реализации внедрения программы «бережного производства».

Благодаря этим мерам в компании был достигнут значимый экономический эффект. В частности, прекрасно зарекомендовала себя совокупность регулярного материального вознаграждения для авторов лучших идей. Так, внедрение инициативы одного из сотрудников стало причиной сбережению ресурсов компании на 100 тыс. руб. в день.

Анна Толстых, директор по управлению и стратегии рисками компании «Ru-com», поделилась опытом по внедрению совокупности постоянного совершенствования с применением популярной методики Lean Six Sigma.

В компании справедливо уверены в том, что общеэкономический кризис — это хороший предлог взглянуть на ветхие неприятности под новым углом и отыскать «резервы» бизнеса. Реинжиниринг бизнес-процессов как инструмент принятия ответов включает в себя пара ответственных задач: оптимизацию издержек, сокращение численности персонала, поиск дополнительных источников дохода, познание цены бизнеса для акционеров компании с учетом «узких мест» этого бизнеса, обоснование главных показателей эффективности и постановка более твёрдых требований в данной области и т. д. Сотрудники, каковые волнуются, что повышение эффективности и оптимизация издержек производства смогут привести к утрата ими работы, будут мешать трансформациям.

Для понижения сопротивления со стороны таких сотрудников принципиально важно их заверить, что увольнение в связи с новыми управленческими ответами им не угрожает. Сокращение персонала наряду с этим будет проходить в следствии естественных процессов «текучки кадров», исходя из этого достаточно просто не нанимать новых работников на освобождаемые уволившимися сотрудниками места — и эффект сохранится, считает эксперт.

Начальник корпоративного университета компании «Т Плюс» Олег Чистяков разглядел главные факторы успеха построения устойчивой совокупности постоянных улучшений.

Первый из них — тщательная подготовка. После этого принципиально важно выбрать «верный маршрут успехи цели». Нужно наладить отношения между архитекторами новой управленческой совокупности в компании и ее строителями.

И только после этого вести обращение о корпоративной культуре, по причине того, что принципиально важно, дабы любой сотрудник имел возможность четко сообщить, как он принимает собственную работу. В начале процесса инициации трансформаций необходимо убедиться, что на каждом уровне в компании знают, что будет дана не «чудесная пилюля», которая вылечит убыточное предприятие, а предстоит кропотливая и трудная работа. Всем направляться осознать, что инициаторы трансформаций будут создавать новый образ судьбы для всех.

Принципиально важно кроме этого знать правильный ответ на вопрос, для чего как раз производятся трансформации в компании.

Беседы о том, что акционер поставил перед менеджментом задачу повышать прибыльность предприятия, вряд ли будут стимулировать рядовых сотрудников.

Беседы о том, что акционер поставил перед менеджментом задачу повышать прибыльность предприятия, вряд ли будут стимулировать рядовых сотрудников к новым достижениям. Тут возможно ответить так: «Мы строим лучшую в мире компанию и исходя из этого желаем трансформаций». Кроме того рядовым сотрудникам будет приятно трудиться в «ведущей компании отрасли», так что такие цели являются достаточным мотивационным стимулом для принятия трансформаций.

Следующим шагом должно быть четкое разграничение сфер ответственности. Эксперты должны осознавать, кто и за что отвечает. В анализе неприятностей любой компании должны принимать участие сотрудники как высшего, так и среднего звена.

Менеджмент обязан предоставлять ресурсы рядовым сотрудникам, дабы реализовывать идеи, составлять стандарты и вспоминать над проблемами, каковые у них появляются.

В новой совокупности обязана всегда циркулировать информация. Сотрудникам направляться растолковывать, что и для чего делается, какие конкретно удачи на пути к цели уже достигнуты. По возможности нужно делать это с живым юмором и образно, дабы вовлечь и процесс трансформаций кроме того сотрудников-интровертов.

Начальники всех уровней должны осознавать, что с момента инициации трансформаций в компании им необходимо будет инвестировать и собственный время, и деньги, дабы оплачивать внедрение каких-то идей и иметь право сказать о построении совокупности постоянных улучшений. Хотя бы 25% времени глава компании обязан сказать о важности нового бизнес-процесса, в другом случае подчиненные не будут вычислять эту тему значимой. С целью достижения целей ответственна дисциплина всех участников процесса трансформаций.

После этого достигнутые трансформации нужно сделать образом судьбы сотрудников. И тут громадную роль играется корпоративная культура, которая закрепляет достигнутый успех.

Разведопрос: Евгений Колесов о Китае — политике, менталитете и массовых расстрелах

Интересные записи

Похожие статьи, которые вам, наверника будут интересны: